社長の出口戦略「事業承継4っのマトリックス」 | ミライケイエイ

社長の平均年齢は６０歳を超えました。
最多年齢帯は６６歳です。

中小企業庁の社長向けアンケートでは、
６５歳～７０歳までには、引退を考えているようです。

その実態は国内１２７万社が承継者不在という状態です。

毎年廃業する２９万社の内、半数は黒字企業です。

この国難とも言うべき「事業承継問題」に
国も税制改正や補助金、支援センター設置などで対策をしています。

しかし、決めるのは社長です。

事業承継を解決し、ハッピーリタイアメントするには、
スピードと決断力です。

このブログでは決断するための判断基準をご紹介します。

＊文末に読者プレゼントのお知らせがあります。

事業承継４つのマトリックス

冒頭の図をご覧ください。

横軸に事業を続ける意志のありなし。

縦軸に事業を承継する人がいるいない。

この条件に当てはめて、事業承継の方向性に気づけば幸いです。

①事業承継する人はいる、事業も続けるケース

このケースは以前は子息や子女といった「親族内承継」です。

１０年前までは、このパターンが主流でした。
今もこれが王道なのでしょう。

親族内承継を成功するには、早期の準備が必要です。

中小企業庁のアンケートでも、現社長が将来の社長候補にキチンと
話をしていないケースが多い結果が出ています。

ですから、親族の社長候補も「なんとなく継ぐのかな」と
思っているのですね。

少子高齢化社会で需要が減退する時代に経営を安定させるのは
至難の業となっていくでしょう。

急な事業承継は、承継された方にも、従業員にもかなり痛みが生じます。

取引先や金融機関からの支援も限定的となります。

実際、企業オーナーの急な他界や、病気で急に事業承継を
された代替わり社長の方の並々ならぬ苦労話を聞きました。

これは、早期に準備していれば、「不要な苦労」となります。

私の知り合いの商社の社長は、息子（取締役）に１０年計画で
事業承継を成功させました。

今では会長に退き、経営権は息子の社長に譲り、悠々自適に
地元の名士と言った感じでライフワークを楽しんでいます。

親族内承継を成功させるには、少なくとも５年スパンの
「事業承継プラン」を専門家と策定し、それを実行すると決めて
愚直に実践することです。

②事業を承継する人はいるが事業を続ける意志がない

このケースは、原因によります。

先ず「人」にフォーカスしてみましょう。

例えば、親族内に候補者がいたとしても、そもそも事業が
成立しているのは、社長の技術力だったりする場合です。

候補者が、事業を続ける技術力を持っていない、
持つ努力をしてこなかった場合、現社長は「継がせる不幸」を
作り出してしまうのです。

社長の突出した能力に依存している場合、社長が引退したら
確かに立ち行かなくなりますね。

次に「先行き不安」というキーワードで考えてみましょう。

これはこれから衰退が予想される業種・業態ですね。
少子高齢化という社会現象や、ＥＶ車の普及・自動運転、
フィンテックといったパラダイムシフトです。

その両方の局面もあるでしょう。

例えば、ＥＶ車の普及は、単純な部品加工をしている業種は
今後、衰退していきます。

販路を他に見つけるか、強みを活かしたイノベーションを
しない限り、立ち行かなくなります。

これに気づいた社長は、今の内に事業をたたもうと思うのですね。

それも決断だと思います。

しかし、その前に「事業の棚卸し」を行い、今後の方向性を
再認識するのも手遅れではないと思います。

その場合は、社外の第三者と共同で行うのが極めて有効となります。

③事業を承継する人がいない、事業を続ける意志がない

このケースは、「清算・廃業」となります。

しかし、そのような事態になったプロセスが大事です。

ひとえに清算・廃業といっても従業員の雇用の問題、
社長の代表者保証の問題等、精神衛生上も金銭的にも
かなり負担となります。

一つの例として意外に多いのが「経営に飽きた」
「経営に向いていないと気づいた」「家族との時間」
があります。

この場合、単に清算・廃業する前に④で述べる
小規模Ｍ＆Ａにて事業売却を行い、雇用とお金の問題を
ダブルクリアする方法もあります。

④事業を承継する人はいないが、事業を続ける意志はある

今最も多いケースです。

ご自身が築いた事業を今後も社会に残したいが、
承継する人材がいないパターンです。

年齢や健康を考えると、そろそろ手を打たないと
思っている経営者が潜在的にも顕在的にも多いのです。

しかし、人間には寿命があるし、金融機関から一時的に
社長をやってもらう人を送り込んでもらっても
問題の先延ばしにすぎません。

ここでの有効な策は、年々増加傾向にある
「小規模Ｍ＆Ａ」です。

つまり、そのようなお困りごとがある会社が
あなたの会社を買いたいという会社に売却するのです。

中小規模のＭ＆Ａは、マスコミに登場する大企業のＭ＆Ａとは
以って非なるものです。

社長同士の相性が合えば、簡単に成立するケースが殆どです。
早ければ３ケ月、長くても半年から一年以内に成立します。

また、占領軍に支配され売却企業の従業員がつらい思いを
するのではというのも間違った知識です。

そうなると一番被害に合うのは買収側の企業です。

買収側の企業は、自社の戦略のために、あなたの会社の
販路、技術力、ノウハウを取り込みたいのです。

ですから買収後も良好な関係を維持しないとＭ＆Ａした
意味がありません。

ですから、社名もそのままで、雇用の問題も解消され、
会長や顧問といった役職で１年位、引継ぎする仕事もある場合があります。

このＭ＆Ａの手法を使って事業を残すには、
専門家による「企業の磨き上げ」を事前にする事です。

このステップを経る事で、早く質のいい買収先が見つかり
想定以上の高値で売却できる可能性があります。

間違ってもやってはいけないのは、自分で売却先を見つけて
しろうと方法でＭ＆Ａもどきをする事です。

これは医師免許を持たない人が、外科手術をするようなもので
大変リスキーです。

如何でしたでしょうか？

事業承継問題は、どの企業にも必ず訪れます。

ならば、早めに着手して方向性を決断するのが
ソフトランディングする一番の近道です。

★読者プレゼント★

４つのマトリックスのどのケースにもおられても
今後の方向性が判断できるシートをプレゼントします。

これは、私の所属する小規模Ｍ＆Ａのチームで作り込む
「企業資産の見える化」です。

社長お独りでトライされても良いし、私達のような専門家と
取り組んでも良いと思います。

先着５名の方にメールにて送信します。
（５名に達した時点で、終了しますのでご容赦ください。）

お申込みは、最下段の「コメント送信」にて
会社名、お名前のと共に「企業資産の見える化希望」
とお書きの上送信下さい。

投稿者プロフィール

丸山一樹: 丸山未来経営研究所（経産大臣認定　経営革新等認定機関）所長／大手自動車部品メーカーを経て独立。中小企業の社長の「ビジョン」を言語化し経営数字で裏付けするキャッシュフロー経営導入支援が専門。
社長の「社外NO2」の役割を新入社員の給料以下の報酬で意思決定に関わるキャッシュフロー経営導入支援パートナーとして活動中。