『ビジョン実現の3原則』 Vol.3 (最終回） | ミライケイエイ

社長の『社外取締役』の役割を

新入社員の給料以下で価値提供する！

キャッシュフロー経営導入支援パートナー
丸山です。

冒頭のイメージは

私がクライアント先に価値提供している

『Vision & Cashflow Managment』

を表したものです。

人間誰でも、個人であれ組織であれ
「なりたい姿」を実現したいものです。

では、どうしたら確実に且つ早く
ビジョンを実現できるでしょうか？

私個人とクライアント先がビジョンを
実現している３つの原則をお伝えします。

ビジョンを数値化する
(最終回）

Vol.2 「ビジョンを伝える」は下記からどうぞ

https://mirai-keieiken.com/3way-to-realization-your-vision-vol-2/

Vol.1「ビジョンを描く」であなたのビジョンの
構成要素である

・コアバリューと理念
・パーパスステートメント
・ミッションステートメント

を描きました。

コアバリューと理念は最高経営判断となり、
パーパスステートメントは存在理由です。

そして、ミッションステートメントは
具体的になり遂げる目標となります。

ですから、ミッションステートメントには
数値化されても構いません。

コアバリューと理念、パーパスには
数字はなじみません。

（例外として、・・で世界一になる。とか考え
られますが、それもミッションに近い感じです）

数値化とは、経営数字や時期、NO.1と言った
短期の目標を指します。

ここでは、「経営数字」を例にとりましょう。

現状を把握する

３年後に売上１０億円を目指す！

とか

利益を２倍出る体質となり、借入を
半減させる！

などありますね。

ただ、それには「現状がどうなのか？」
を把握する必要があります。

あなたならどうしますか？

決算書を読み解く！

本当ですか？

決算書は私のブログで何度も書いて
来ましたが、「納税判断」の資料です

経営判断や分析には、会計を学んでない方
には、難解で通常は見ない方もいます。

ではどうしたらいいか？

『Vision & Cashflow Managment』

で使用するツール
「お金のブロックパズル」を使えばいんです

これなら、決算書に嫌悪感がある方でも
不思議と理解されます。

では、事例を元にビジョンの数値化を
紐解いていきましょう。

現状は赤字で債務超過！？

次の決算書をご覧ください。

架空の会社の決算書です。

年数回、とある金融機関で開催する
「脱★ドンブリ経営実践セミナー」

で参加者にこの決算書を見せて改善策を
グループ討論してもらうんですが、
その前にどんな印象なのかをお聞きします。

・『　赤字で大変そう　』

・『　借金返せるんですか？　』

・『　倒産しそうですね　』

こんな漠然とした意見が出ます。

方向性としては正しいですね。

損益計算書では本業で利益なし。

経常でド赤字。

貸借対照表では当期純損失から赤字が
複数年連続している事が分かります。

そして、資産＜負債＝債務超過　です。

これでは現状の資産では借金が返せない

となります。

ここまで説明すると参加者はドキっとした
神妙なお顔になります。

つまり、参加者は決算書を見ただけでは
「何となく大変そう」しか分からないんです。

参加者は当然、経営者ですよ。

次に、ではどこに原因があるのか？

討論をしてもらいます。

次のような意見が出ます。

・『　人件費かかりすぎですかぁ　』

・『　変動費の外注費率が高いですね　』

・『　費用に見合う売上がない　』

どれも正解です。

では、皆さんがこの会社の社長または経営改善
担当役員だったらどこをどう改善するか？

討論して具体的改善策を発表してもらいます。

すると

『　・・・・・・・・・　』

となります。

そりゃそうですよね。

原因が漠然としてアバウトなので

具体的改善策は出ません。

そこで、どうしたら原因が明確になるか質問
すると勘のいい人はセミナー開始時に説明した

「お金のブロックパズルにすればいいんですね」

と言う気づきがあります。

その通りです。

お金のブロックパズルに変換する

次の図が決算書から経営判断に必要な項目のみ
抜き出した図です。

決算書とは違い、面積で色分けしてあるので
分かりやすいですね。

ポイントを解説します。

・粗利率

ドンブリ工業は製造業ですね。平均的な粗利率
は40～50%位です。

下限値なのであと数％上げたいですね。

（原因）

変動費300中、外注費が250も占めています。

これは83%も外から購入しており、利益を
流失させています。

内製は出来ないのでしょうか？
出来ないならば、値上げをするかのどちらかです。

・労働分配率

造業は粗利率は50%前後ですが、機械装置が働いて
くれるので労働分配率は低くなる傾向です。

ドンブリ工業の労働分配率70%は高すぎです。

（原因）

よく人件費を下げると言う発想をする方がいます。

それもあるかもしれませんが、そもそも
労働分配率は人件費/粗利です。

としたら粗利を高めると人件費は同じでも
労働分配率は下がります。

安易な給料カットやリストラによる人件費削減は
組織がシュリンクするだけです。

・キャッシュフロー

本業で稼いだキャッシュフローが１で、
小さすぎです。

ここを高めないから、借金返済、次への投資
万一の備え　などができないんです。

最終のキャッシュフロー１から返済１２を支払
マイナス１１です。

これは本業では返済不可で、手持ちの現預金から
減ることになります。

これが続くと返済も出来なくなり、銀行に
リスケ（条件変更）を申し込む事になります。

お金のブロックパズルで対策案を描く

お金のブロックパズルで現状のドンブリ工業の
実態を図で表しました。

放置して置くと資金ショートし、事業停止
倒産への道も充分にあり得ます。

現状の原因を図を見ながら洗い出します。
ポイントは、

粗利率、労働分配率、キャッシュフロー

だけです。

では原因毎に対策案と実行した場合の
効果測定をお金のブロックパズルに
してみましょう。

（セミナーでは、原因の洗い出しと
対策案をグループワクークで発表
してもらいます）

・粗利率

売上UP策を考えます。

この時「売上アップ！」と言っても
良い案は浮かびません。

売上＝客単価（平均）×客数（数量）×リピート

の式に分解し、どれか、または全部をUPすれば
良いんです。

これは、付加価値を付け値上げする。

ＤＭや紹介で　客（購入）数量を増やす。

お久しぶり客に電話やお手紙でリピートしてもらう。

このような具体的な案出しを社員さんと行います。

そして仮に年間を通じ各1%づつ向上したとします

売上は５００⇒５１５にUPします。

・変動費ダウン

ここの面積も大変重要なファクターとなります。

「仕入を制する者は経営を制する」

とも言います。

ここも分解して見ていきましょう。

外注費の内製化は出来ないか？

先でも触れたように外注費が高すぎます。
安易な理由で外注していませんか？。

今いるリーソースで外注している部分を
内製化する事を考えましょう。

仕入単価の見直しは出来ないか？

ここは数十年同じ仕入先から購入して
いる場合、他から見積りを取ってみましょう。

市場では相場が下がっていた！
なんて事もあるかもしれません。

効率化が出来ないか？

廃棄物や納期に間に合わず、残業や休出が
多い場合、効率化が不十分な場合があります。

廃棄物（ミスによるもの）の低減は変動費が
下がり、効率化はムダな人件費が下がります。

また、納期に間に合わせるために特急便
を使うケースがある場合、経費のダウンに
つながります。

これらも社員さんとディスカッションして
案出しをしましょう。

ここも年間３％のダウンしたとしましょう。

変動費は３００⇒２９１になります。

たった３％の改善で本業で利益が出る

売上アップで３％　変動費ダウンで３％
の効果はどうなるでしょうか？

　　　　　　売上　　変動費　　粗利
改善前　　　500 　　300　　 200

改善後　　　515 　　291　　 224

固定費　200が変わらなくても

利益
改善前　　　 0

改善後　　　24

となります。

2つの経営指標は

　　　　　　粗利率　　　　　労働分配率

改善前　　　 40% 70％

改善後　　　43.4%　　　　62.5％

となります。

人件費は140で変更してませんが、
労働分配率は下がっています。

営業利益から先のキャッシュフロー経営

経常利益 20+ 減価償却費 5＝本業のＣＦ 25

本業のＣＦ 25 -　返済 12 =繰越金　13

となります。

（ドンブリ工業は複数年赤字のため
この年の法人税はは考慮しない）

凄くないですか？

やったのは、現状をお金のブロックパズルにして

原因と対策を洗い出し、3％の向上策を案出し

しただけです。

(変更前)

本業とキャッシュフロー経営で赤字（双子の赤字）

(変更後)

本業とキャッシュフロー経営で黒字（双子の黒字）

に変容・進化します。

歯止め

ただ、お金のブロックパズルの威力も
ここまでです。

実行がとも合わないと効果が出ないですね。

社員と案出しした事を

「我が社の経営力向上アクションプラン」

にまとめて、毎月効果測定をしましょう。

これはＰＤＣＡサイクルを回す、正しい経営手法
であり能力です。

如何でしたでしょうか？

3回に渡り、ビジョン実現の3原則を
ご紹介しました。

これらを実践すれば、あなたのビジョンは
必ずあなたの前に姿を現します。

ビジョンはあなたの前に現れるのを
待っているんですね。

新しい世界観へようこそ！

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投稿者プロフィール

丸山一樹: 丸山未来経営研究所（経産大臣認定　経営革新等認定機関）所長／大手自動車部品メーカーを経て独立。中小企業の社長の「ビジョン」を言語化し経営数字で裏付けするキャッシュフロー経営導入支援が専門。
社長の「社外NO2」の役割を新入社員の給料以下の報酬で意思決定に関わるキャッシュフロー経営導入支援パートナーとして活動中。