「ドンブリ社長の『社外取締役』の役割を
新入社員の給料以下で価値提供する!

キャッシュフローコーチ®の丸山一樹です。

冒頭の図は「キャッシュフロー経営」を導入されて
いる社長が経営目標を描いたり、業績を幹部社員と
改善する時に使う「お金のブロックパズル」です。

日経電子版に

『吉野家の21年2月期、11年ぶり営業赤字150店閉店』
と言う記事が出ていました。

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO62015240Y0A720C2TJ2000/

コロナで緊急事態宣言が出て、ファーストフードや
居酒屋チェーンは自粛を余儀なくされ
閉店ラッシュが続いているようです。

それに連れポッカリ空いたテナントが
目立つように
なりました。

なんか虚しい限りです。

今回も吉野家ホールディングスの決算短信を
ダウンロードしてお金のブロックパズルに
当てはめました。

最近ではとんと行かなくなりましたが、
学生時代は週3~4で通ってました。

当時は牛丼と朝定食位しかありませんでしたが
今は競合の出現でバリエーションが増えましたね。

また子供の頃TVCMで、
お父さんがお土産で牛丼を子供に渡すシーンで

『やったね パパ 明日はホームランだぁ』

と喜び、すかさず

『🎵 牛丼一筋~  はちじゅうね~ん 🎵』

と吉野家ソング(?)が流れていました。

(昭和40年代 年がばれる!!)

そんな郷愁に引っ立ている場合でなく
応援も兼ねてお金のブロックパズルで解説します。

コロナ前はバランスの取れたブロックパズル

吉野家ホールディングスは2月決算です。

コロナの影響度を見たかったので、通期ではなく
緊急事態宣言が出た今年と影響が無かった昨年の
第1四半期が発表されていたので、
その数字を参考にします。

一つづつ見ていきましょう。

①粗利率 65%

私のブログで2回ほど吉野家ホールディングスの
経営数字(通期)をお金のブロックパズルにして
解説しましたが、当時とほぼ同じです。

ただ、カフェを併設したお店を出店するなど、
粗利率を向上させる戦略をとっていました。

飲食業は粗利70%が業界での平均なので
そこを目指したいものです。

②労働分配率

ここは第1四半期の決算短信に人件費の数字の
記載がないため、通期の決算短信から人件費の
平均値を割出しこの率としました。

当たらずといえども遠からずだと思います。

粗利率比でよくコントロールされているようです

③売上高比営業利益率 2%

低価格を売りにしている業界なので
悪い数値ではないと思います。

コロナ禍の吉野家のお金のブロックパズル

緊急事態宣言が出た4月と延長された5月は
私も巣ごもりで、外食はゼロ!

近くの回り寿司にアプリで持ち帰り寿司を注文し
出来上り時間に行って、速攻で帰ってくる位しか
しませんでした。

そのお店もゴールデンタイムなのに、殆ど客が
いませんでした。

こんな状態だから、飲食業は本当に
大変だったと思います。

話を吉野家に戻しましょう。

次の図が3月~5月期の吉野家の
お金のブロックパズルです。

 

正式には(株)吉野家ホールディングスと言い
今では、はままる、京樽 も傘下にありますので
正確には“牛丼”だけではないようです。

見事に赤字ですね。

粗利が固定費を賄いきれず下に出っ張ってます。
これが「赤字」の構造です。

 

①粗利率 61.5%

前年同期比で3.5%下落しています。
赤字の主原因はここになります。

でも突然やって来たコロナ禍によく対応して
いると思いますよ。

元々、テイクアウトをやっていましたからね。

人件費は上述したように、数字の記載が無いので
平均的な労働分配率からの逆算値です。

実際にはもう少し抑えていると思います。

②売上高比営業利益率  -12%

前年同期比で-10%です。
本業で10%の落込みは痛いですよね。

元々、売上高比営業利益率は高くないので、
影響をもろに受けてしまったようです。

コロナ禍から脱け出すには

緊急事態宣言も5月末には解除されましたが、
私も含め、外食は控える傾向なんでしょうね。

ですからV字回復は難しいでしょう。

赤字から脱け出し、せめて収支トントンまで
持っていくステップをお金のブロックパズルで
シュミレーションしてみます。

現状の売上が変わらない場合

 

次の図をご覧ください。

例えば次の四半期(6月ー8月)でも
売上が前期と変わらないとすると、
固定費=粗利とすればいいんです。

固定費も前期と変わらないとすると
固定費293=粗利293となります。

ただ、逆算すると粗利率74%!!

現状が61.5%ですから12.5%アップ。

売上が同じで粗利率を上げるには「値上げ」
となります。

ですから一律12.5%の値上げをすれば
解決します。

しかし、これは成立しませんよね。

元々低価格をウリにしているので、お客さんが
離れていきます。

値上げする場合は、お客さんが納得するだけの
付加価値を提供しなければなりません。

お金のブロックパズルで原因を探求する

前年同期と今期を、つまりコロナ前とコロナ中を
お金のブロックパズルで比較して見れば、
ヒントが見つかるかもしれません。

次の図が比較したお金のブロックパズルです

①売上 -131 (25%減)

テイクアウトをしていない店や居酒屋が50%減や
それ以上なので、未だ良い方なんでしょうね。

しかし、25%減少は1/4 ですから痛いです。

②変動費  -31(17%減)

ここがポイントだと思います。
売上が減っているので仕入(変動費)も同じように
減らないとおかしいです。

変動費が売上減同様に25%減少すると
変動費は138となり、粗利は259となり
粗利率は65%となります。

 

ただ、まだまだ固定費293は賄いきれず、
この構造の深刻さが分かります。

全方位的に目標を決めて厳しく活動する

改善の方向性は見えて来たと思います。

ポイントは「粗利率」ですね。

では次のシュミレーションを見てみましょう!

①売上高

売上は緊急事態宣言が解除されたので、
同期比で+10%の目標とします。

10%は目標が高い感じがしますが、
落ち込み幅が大きく、且つ「緊急事態宣言」が
原因で解除されたので戻ると思います。

②変動費(仕入)と粗利のバランス

上述したように利益が出る粗利率は65%です。

ですから、仕入は原価率35%を厳格に
コントロールする事が早期改善のポイントです。

売上10%アップと粗利率65%死守で
粗利284とかなり改善されます。

しかし、固定費293は未だ9足りません。

更に粗利を増やすか固定費を削るしかありません。

冒頭の日経の記事にもありますように、
吉野家ホールディングスは、150店舗閉店
のように固定費削減を選んだようです。

確かに厳しい選択だと思います。

コロナの終息が見えない中、
仕方ないかもしれませんね。

粗利を増やす策として、
高給レストラン向けのA4 A5ランクの
霜降り牛肉が2割市場であまり、
1割の価格ダウンが起きていると
ニュースで見ました。

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お得感や高級感があって肉食の私だったら
毎週行ってみたいです。

如何でしたでしょうか?

お金のブロックパズルを使うと、数字が
大きい大企業の決算書でも簡単に読み解けます。

さぁ
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投稿者プロフィール

丸山 一樹
丸山 一樹
丸山未来経営研究所(経産省認定 経営革新等認定機関) 所長 /大手自動車部品メーカーを経て独立。中小企業の社長の「ビジョン」を言語化し経営数字で裏付けを行いビジョン実現の後押しする。
社長の「社外NO2」の役割を新入社員の給料以下の報酬で意思決定に関わるキャッシュフローコーチⓇとして活動中。