「ドンブリ社長の『社外取締役』の役割を
新入社員の給料以下で価値提供する!

キャッシュフローコーチ®の丸山一樹です。

冒頭の図は「キャッシュフロー経営」を導入
されている会社の社長が経営目標を描いたり、
経営実績を幹部社員と確認、改善する時に使う

「お金のブロックパズル」です。

あの「7つの習慣」を日本に紹介し、私の師でもある
ジェームズ・スキナー氏が

突き抜けた空手家に、どうしたら師のようになれるのか?
聞いてみたそうです。

その空手家の答えは
『正拳突き 毎日1,000本』

意外な答えですよね。

普通の黒帯の空手家は、こうはしないそうです。

つまり『基本』に忠実で、愚直な継続が
いつか突き抜ける日が来るんですね。

一発逆転の秘策なんて、映画の世界かたまたま
だと思います。

経営も同じですよね。

キャッシュフロー経営を導入され成長している
クライアントの
「7つの習慣」ならぬ「7つの基本」を
ご紹介します。

 

基本1:お金の収支を視える化している

お金の収支の視える化とは、

『過去・現在・未来の会社のお金の流れを
必要な時に取り出せる状態』

を言います。

これはキャッシュフロー経営を導入する時の
大前提となります。

キャッシュフローコーチはクライアントと
1シートマネープラン」と言うツールで
それを確立します。

そしてそれは単なる数字の羅列ではなく、
ビジョン実現を裏付ける経営数字」となります。

例えば、

・全国展開する

・海外展開する。

・世界の困っている人を救う。

こんなビジョンがあった場合、
それを実現するために「お金」が必要となります。

ですから「キャッシュフロー経営」の真の目的は

ビジョンの実現」です。

その手段として「お金が必要」となります。

単に「お金儲け」なら優秀なファンド会社に投資して
キャピタルゲインを稼げばいいんですよ。

起業の目的はそうではないですよね。

次の図をご覧ください。

 

この様にビジョンに基づいた現在~未来の
「お金のブロックパズル」を作っておけば、
なんかワクワクしませんか?

基本2:本業で稼いだキャッシュフローにフォーカスする

あなたは「利益」について説明できますか?

・営業利益
・経常利益
・特別利益
・税引き後利益

こんなに種類があって階層があるんですね。

営業利益は「本業で稼いだ利益」ですから
とても重要な意味を持ちますよね。

経常利益は、営業利益に本業以外の収支
例えば、株を売って利益を出したとか
銀行へ支払う利息を足し引きした利益となります。

たまに、営業利益がトントンかマイナスで
経常利益で利益が出ている決算書をみます。

これは人間の体で言えば、カンフル剤を打って
なんとか生きてる状態かもしれません。

やはり、本業でしっかり利益を出して、
健康体にしたいですよね。

一方、こういう相談をされた経験があります。

「ウチは利益は出ていますが、いつもお金が
足りない感じなんですよね。
利益と手もとのお金は一緒じゃないんですか?」

まさに的を得た良い質問です。

この方の「利益」とは上の利益のどの部分を
言っているのでしょうか?

「税引き前利益」ならばかなりいい線です。

しかし、質問の主旨からして良くて経常利益で
世の中的には営業利益なんでしょうね。

ここからキャッシュフローの話になります。

先に説明したように営業利益以降で
入ってくるお金、出ていくお金があります。

ですからキャッシュフローを視る時には
納税後の税引き後利益となります。

ただし、更に加算するお金もあります。
全ての会社が対象ではありませんが、

機械設備、車、10万円以上のパソコン等は
購入年度に経費で落とせません。

減価償却費と言って税法で決められた耐用年数で
毎年経費計上されます

しかし、購入時のお金は支払ってますから
出金はありません。

ですから簡易的に本業で稼いだキャッシュフローは
税引き後利益+減価償却費となります。

(ここから、売掛金や返済、設備購入等を
足し引きすると、いわゆるキャッシュフロー計算書
となり、手元現金と一致する事になります)

この本業のキャッシュフローから返済したり
投資したりするんです。

冒頭の図の部分ですよね。

ここを見ておかないと次の図のように
利益は出ていてるが返済には足りない
キャッシュフロー構造となります。

先程の相談者の質問の原因の一つがこれです。
こういう状態を

「勘定合って銭足らず」と言います。

基本3:年1回は会社のお金に向き合う

以前とある経営者の会で依頼され、
お金のブロックパズルを学ぶ

脱★ドンブリ経営実践セミナー」をやりました。

終了後、居酒屋さんで懇親会をして(昨年の話です)
大いに盛り上がりましたが、参加者の1人が私に

「お金のブロックパズル分かりやすくて良かったです。
実は会社の決算書最近初めてみました」

実際こういう方おられます。

多分本人は本業に集中して、その辺は奥さんかお母さまが
見られている場合が多いですね。

しかし、社長ならば経営数字に関与するべきだと思います。

ではなぜ、決算書を見ない社長が多いのでしょうか?

それはズバリ「難解」だからです。

我々は義務教育や高等教育で
「決算書の解き方授業」なんて教わりました?

ないですよね。

だから決算書に抵抗感があっても無理がないんです。

ではどうするか?

答えは
決算書なんて読めなくていい」と
腹をくくるんです。

「決算書から経営判断に必要な数字のみ
抜き出して
冒頭の図にする」

これなら出来ますよね。

慣れれば15分で出来ます。

ついでに翌期の経営目標も作っちゃいましょう!

次の図をご覧ください。

これは経営目標値を作っていない会社が
策定する時に有効なやり方です。

作り方は図の矢印の方向へ積み上げていきます。

①1年後に手元に残したいお金を決める

②返済や投資を確認し加算する

③ ②を法人税率で割り戻し目標利益を算出する

④ 固定費予算を作る(実績からプラマイでOK)

⑤ ③+④が目標粗利になります。

⑥ ⑤÷粗利率=目標売上

たったこれだけ。

でもね、この作業は簡単ではありません。

お独りで腑に落ちる数字に作り込むには
相当なエネルギーと2~3日の時間が要ります。

ですから私のようなキャッシュフローコーチⓇに
壁打ちの壁役になってもらいコーチングしてもらえば
半日位で納得のいく経営数字が積み上がります。

基本4:月1回は会社のお金に向き合う

いよいよあなたが突き抜ける経営者になるための
4番目の基本となりました。

ここまでくれば、後は楽に実践できます。

ワクワクしながら是非歩んでください。

この時点であなたは「お金のブロックパズル」が
描ける経営能力がついているはずです。

基本3で、あなたの会社の経営目標値を作りましたよね

作りっぱなしだと、絵に描いた餅で片手落ちです。

月に1回でよいので、計画に対して月次単位で
実績を反映して、数字に向き合う場を設けると
仮に計画割れしても何が原因なのか分かりますよね。

次の図のような感じです

原因が分かれば、対策も打てます。

このやり方は「PDCAサイクルを回す」と言う
正しい経営手法です。

PDCAを回す時に大事なのは「スピード」です。

2ヶ月前の実績を持ってきても役に立ちません。

逆に1円も間違っていない正確・精密な数字は
必要ありません。

税理士に試算表を作ってもらっているなら
相談して出来るだけ早くだしてもらってください。

無理な場合、自社でお金のブロックパズルが作れる位の
数字を集計できるようにすればいいでしょう。

ちなみ私のクライアントで月次は
3ヶ月遅れの試算表のみだったのが、
社内で仕組みを作り、翌月稼働5日目で
数字が出てくるようになりました。

勿論、業績もグングン良くなっています。

基本:5:社員にお金の勉強をさせる

事業拡大に伴い社員数が5名を超え、10名を超え…
となってくると社長のワンマン経営では
対応しきれなくなります。

基本5以降は、社員をいかに経営に参加させるか?
というテーマです。

というよりビジョン(夢)実現に参加させるか?

の感じです。

殆どの会社の社員は会社のお金の流れを
理解していません。

無理もないですよね。

日常発生する売上や経費と言った断片的な数字は
耳に入っても全体像を会社側から伝えない限り
一生伝わりません。

また伝えたとしても、単に決算書や試算表を見せても
理解させるには程遠いのではないでしょうか?

と言って会計スクールみたいな所に、
安くないお金と時間を使っても効果は限定的です。

ではどうしたらいいでしょうか?

それは難しい事を無理やり理解させるのではなく
いかに分かりやすく、且つ楽しく学べるかです。

それには、「自分毎」にさせるのが一番です。

社員の関心は「自分の給料」です。
ですから、自分の給料がどこから来て、
どうすれば給料が上るのかが分かれば
自分毎として聞きますよね。

次の図をご覧ください。

左はこれまでご紹介してきた
「会社のお金のブロックパズル」です。

右は構造は全く同じですが「家計のブロックパズル」です

家計のブロックパズルを理解した上で、
会社のお金のブロックパズルを理解させればいいんですね。

自分の給料は人件費からくる事が分ります。
人件費を大きくするには、粗利を大きくすればいいんです。

粗利を大きくするには、客数を増やす、付加価値をつけて値上げする、
購入頻度を増やす、変動費を下げる 等の策があります。

これらを社員一人一人に考えてもらえばいいんです。

アイディアが出てきたら、社長が使う時間の削減になります。

あなたの会社の社員がこのように変容・進化したらどう思いますか?

 

キャッシュフローコーチはこの図を使って
社員向け「お金の授業」をクライアント先で行っています。

https://peraichi.com/landing_pages/view/eh6it

基本6:経営数字は幹部社員に任せ、
社長は経営者の仕事をする

OBM(オープンブックマネジメント)と言う
経営手法をご存知でしょうか?

これは米国で1980年代頃に生まれ、その後日本にも
取り入れられるようになりました。

今では大企業では必ずと言っていいほど導入されています。

全員参加型経営とかガラス張り経営と言われたりもします。

社員に会社の数字を公開して、経営者感覚を持ってもらう、
幹部社員が事業計画を作って役員承認を得て、
公式に社員に伝達される。

組織・個人目標にまで落とし込みがされ、
それが人事評価になったりするんですね。

OBMを取り入れている会社の社長は
次へのビジョンを考えたり、その一手を試したりと
「経営者」の仕事が出来るようになります。

そのビジョンを社員と語り合える世界が創り出せれば
ワクワクしながら、いつの間にかビジョンが実現した

みたいな感じになればうれしいですよね。

 

基本7:経営者は明確なビジョンを持つ

いよいよ最後の経営の基本です。

もし、ここまで実践していれば突き抜ける経営に
変容・進化しているはずです。

・お金の悩みから解放され本業にアクセル全開となっている。

・社長と社員の立場の違いから来る危機感ズレが浅くなる。

・常にワクワクしながらビジョンを描くようになっている。

この経営の基本7を実行しないと、
上の3つが全て逆となります。

平時の場合ならまだしも、コロナのような事態になると
ひとたまりもないかもしれません。

そうならないために、TOPである社長は次への
明確なビジョンを持っていなければなりません。

そして、そのビジョンを社員に語り、期末に今期の振り返りと
翌期の「ビジョナリープラン」を幹部社員に作ってもらう、
または一緒に作ればいいんです。

作ったら、「我が社のビジョナリープラン発表会」を
社員のみならず、取引先・金融機関も読んでやるんです。

これがどういう効果を生むかと言うと、社員は次へのビジョンを
理解するようになります。
実は社員はここが一番聞きたい所なんです。

取引先・金融機関は応援してくれるようになりますよね。

公にコミットしたわけですから社長以下幹部社員には
健康的なプレッシャーになるわけです。

こんな感じです。

発表した事を実現するためには、基本4で書いた
「PDCAサイクル」を回す活動をすればいいんです。

如何でしたでしょうか?

丸山のキャッシュフローコーチとしての経験から
最低限の原則中心をご紹介しました。

さぁ 明日から経営の基本を一つ一つ身に付け

会社のお金が見渡せて本業にアクセル全開で踏み込める経営能力

キャッシュフロー経営に変容・進化しましょう!

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*********************編集後記************************

お金のブロックパズルを使えば、会社のお金の流れの
全体像がつかめます。

是非経営にこの習慣を取り入れてみて下さい。

新しい世界観が目の前に現れます。

お金のブロックパズルを学びたい方は、最下段にある

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投稿者プロフィール

丸山 一樹
丸山 一樹
丸山未来経営研究所(経産省認定 経営革新等認定機関) 所長 /大手自動車部品メーカーを経て独立。中小企業の社長の「ビジョン」を言語化し経営数字で裏付けを行いビジョン実現の後押しする。
社長の「社外NO2」の役割を新入社員の給料以下の報酬で意思決定に関わるキャッシュフローコーチⓇとして活動中。