社長の社外NO2の役割を新入社員の給料以下で価値提供する!
キャッシュフローコーチの丸山一樹です。

銀行から経営改善支援の依頼を受ける事があります。
銀行も貸したお金が返ってこないと困りますからね。

以前の銀行員ならば、付きっきりで経営者や社員と向き合い
経営改善の支援もして来たそうですが、現在は銀行自体もリソースがなく、
マイナス金利で利益が出ずそこまで時間が取れないのが現実です。

冒頭の図をご覧ください。
これは、銀行から紹介された赤字決算のとある製造業の
お金のブロックパズルです。

実際の数字は異なりますが、分かりやすくまとめてあります。

そして、6ケ月、1年でどのように経営改善したか
そのプロセスをご紹介します。

お金のブロックパズルで現実を分かりやすく直視する

その会社は社長と従業員3名、経理の奥さんと全5名の
小さな製造業です。

社長は典型的な技術屋で、エンジニアリングの事なら熱く語るが
経営数字の事になると、途端に黙ってしまうタイプです。

お金の管理は、社長の奥さんが仕切っていましたが、
それは、請求書の発行や仕入れ先や給与支払い、
税理士への帳票類送付くらいでした。

税理士から試算表は取っておらず、決算期だけ決算書をもらうだけでした。

月々の売上額と仕入・経費支払い位をエクセルで管理しているレベル。
銀行から設備投資した時の借入もあります。

直近の決算書からお金のブロックパズルを作ってみると
冒頭のような図となりました。

これはお金の入りと出のバランスがとれていない図です。

通常正方形となりますが、いびつな形をしています。

社長と奥さんにヒアリングをすると、常に通帳にお金が
残らない感じだそうです。

そうなる事はお金のブロックパズルから説明できます。

損失は5百万円ですが、キャッシフローを見ると常に5百万円
不足している事になります。
(分かりやすくするために、あえて同じ数字にしてあります)

これは、現預金が常に減少し、放置すると支払や返済が不能になる事を
意味しています。

ちなみに、前期・前々期は経常利益ベースで1~2%の黒字でした。

そして今期の見通しをお金のブロックパズルでザックリ作ってみると
1年以内に支払い不能なる事も分かりました。

緊急対策が必要との認識の一致で方針をお金のブロックパズルで作ります。

赤字体質の脱却をお金のブロックパズルで描く

社長は数字の羅列の決算書を見ても、対策案が思いつかない様子です。

そこで、いきなり黒字ではなく、現実的に出血を止める方向で
一致し、描いたお金のブロックパズルが次でした。

先ずは粗利率の改善ですが、製造業の業界標準は40~50%位です。
現状が40%ですから、ココを少し上げる対策が必要です。

売上を上げても粗利率が低いと効果が上がるのに相応の数量が必要です。

現実的なのは、「変動費」低減が一番早く効きます。

製造業の場合、変動費は次のような物があります。

・購入部品費
・材料費
・外注加工費
また、変動費が上がってしまう要因として、ミスや不良で
余計な物を買ってしまう事です。

また、資金的には過大在庫や不良在庫です。

これらに一つ一つメスを入れれば、直ぐに効いてきます。

具体的対策として仕入先の見直しと安易な外注化せず
出来るものは内製する。

そして発注ミスや不良率低減、在庫の適正化です。

これは社長一人では無理なので、奥さんと社員にも
加わってもらい役割とアクションプラン、目標値を決めます。

すると毎月25万円位低減できそうな事が分かりました。
年間3百万円。 無理な数字ではないですね。

すると粗利率が40%から43%に向上します。

次に労働分配率ですが、設備中心で人手がかからないはずの
製造業で63%はちょっと高いです。

でも給料が高いわけも、人が余っているわけでもありません。
必要な粗利が稼げていないんですね。

しかしそうなるには、時間がかかるのでここは社長の役員賞与を
ゼロとして年間百万円削減する事を決断してくれました。

これで労働分配率は63%から56%と正常に近づきます。

最後にその他の一般経費。

ココも見直せば一定の効果があります。

・工具備品は新しく買わず使いまわす
・効果の無い接待交際費
・タクシーを意図的に使わない
・電力自由化に伴う電力会社変更
・殆ど読まない業界誌の解約
・付き合いで口座引落しになっている諸会費
・効果測定の出来ない広告

チリも積もれば山となると言われますが、社員に負担を掛けずに
経費削減=キャッシュ流出を止める方法はこんなにあります。

ここも年間百万円が期待できます。

すると粗利と固定費が面一となり、バランスの取れた図となります。

これを収支トントンと言います。

黒字でない代わりに赤字でもありません。
キャッシュフロー的にみると、減価償却費の戻入がありますので
返済もギリギリできます。

この状態でやっと止血できた状態となります。

この到達最短目標を6ケ月後にして活動する事を
社長以下5名で誓いました。

理想の状態をお金のブロックパズルで描く

収支トントンの先は黒字化しなければなりませんね。
社長のコミットメントは1年後です。

収支トントンの策で土台は出来ましたので、
次は売上を増やす方策です。

実は「売上を増やす」と言う言葉は塊が大きすぎて
イメージしずらいんですね

そこで売上を3っに分解します。

売上=客数×客単価(平均単価)×購入頻度(リピート)

このどれか一つを増やせばいいんです。
1%づつ増やすと、年間3%増。

この程度は出来ますよね。

変動費は既に低減済ですから、売上を100から103に
するだけで粗利率は43%から49%に向上します。

これなら業界標準です。
その証拠に、労働分配率も48%まで下がります。
人件費全体の予算は減っていません。

粗利が増えた分、固定費を賄え利益が7出る事が予想できます。

税金を差し引て、減価償却費の戻入を加算すると
キャッシュフローは8となり、返済3を支払っても5余る事になります。

(実際は前期赤字分を繰越できるので黒字でも税金支払いは無いと
見るのが妥当ですが、厳しく見てもプランを実行すればお金が余る事になる)

当初の赤字決算は「問題に追われる後手後手経営」だったのが
これを達成すれば、お金の悩みから解放され
「課題を追いかける先手の経営」に変容できます。

*********************編集後記************************

お金のブロックパズルを使えば、会社のお金の流れの全体像がつかめます。

是非経営にこの習慣を取り入れてみて下さい。

新しい世界観が目の前に現れます。

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投稿者プロフィール

丸山 一樹
丸山 一樹
丸山未来経営研究所(経産省認定 経営革新等認定機関) 所長 /大手自動車部品メーカーを経て独立。中小企業の社長の「ビジョン」を言語化し経営数字で裏付けを行いビジョン実現の後押しする。
社長の「社外NO2」の役割を新入社員の給料以下の報酬で意思決定に関わるキャッシュフローコーチⓇとして活動中。