「ドンブリ社長の『社外取締役』の役割を

新入社員の給料以下で価値提供する!

キャッシュフローコーチ®の丸山一樹です。

冒頭の図は「キャッシュフロー経営」を導入されている

会社の社長が経営目標を描いたり、経営実績を

幹部社員と確認、改善する時に使う

「お金のブロックパズル」です。

本ブログでは、「会社にお金が残る7つのルール」を
お金のブロックパズルを使ってご紹介します。

 

売上を上げる! から粗利を稼ぐに!

今期の売上目標は前年対比10%増しでいくぞ!

と社員の前で語る社長がいますよね。

確かに目標が無いよりは良いですが、
本当にそれで良いでしょうか?

次の図をご覧ください。
売上アップ至上主義の社長が陥る落し穴の図です。

右の図は売上100を上げ、粗利80(率80%)を
稼いでいます。

稼いだ粗利80から人件費40を分配(率50%)し、

固定費は70に抑え利益10を残しています。

左の図は確かに売上は100から110と
10%アップしてます。

やったー 目標達成だぁ」と喜ぶのは早いです。

売上はアップしていますが、利益は3減っています。

増収減益という減少です。

この要因はいろいろありますが、売上欲しさに値引きを
している事があります。

つまり値引きをして、注文数を増やし売上数を上げるわけですが
それにつれ、変動費が増えますので粗利率が10%減ります。

固定費が変わらないとすると、稼ぎだした粗利から
固定費と利益に分配されるので、おのずと利益が減る事になります。

利益が減れば、税金は減るかもしれませんが、
会社に残るお金は減ります。

会社にお金が残るルール1
「前年対比で粗利額を増やす方策を立て実行する」

 

効果的な売上の上げ方

前項で「ドンブリ経営」の代名詞的な
「売上は前年対比10%増」の落とし穴をご紹介しました。

ここでは「キャッシュフロー経営」の代名詞的で
効果的な売上げの上げ方をご紹介します。

ドンブリ経営の社長は社員に
「前年対比10%増の売上あげよう!」
と言ったりします。

社長はそれが分っていても、社員は判っていません。

「売上」と言う塊が大きいんですね。

ですから
売上を次の3つの式に分解します。

売上=客数×客単価×リピート

この3つまたはどれかを少し上げればいいんです。

10%も要りません。

次の図をご覧ください。

客数を2%、客単価1%、リピート2%アップさせてます。

そして社長と社員で、この3つの要素を上げる方策、
担当を決めればいいんです。

客数やリピートが上がると変動費が増えますが
粗利額は前年80から84と増えており利益も4増えています。

これを増収増益といいますね。

この場合、税金も上がりますから労働分配率を50%で
固定するならば、人件費も増えて臨時賞与で社員に還元も
可能となります。

つまり粗利を稼げば「経営の選択肢が拡がる」と
言う事になります。

会社にお金が残るルール2

「売上は客数×客単価×リピートに分解して
少しでいいから向上させる」

 

仕入を制するものは経営を制する

このご時世で売上が前年比で増収となる
保証はどこにもありません。

コロナ・大雨・米中貿易戦争etc
常に不安定要因はありますよね。

次の図をご覧ください。

右の図は左に対して不幸にも、売上が5%減収した図です。

ただし、利益を見てください。1向上しています。

社員の給料を下げた? いいえ 人件費含む固定費は同じです。

ではどこに手を打ったか?

もうお分かりですね。 変動費です。

20から14と6減っています。

売上が下った分自然に減りますが、それは1ぐらいです。

ではあと5どうして減らしたのでしょうか?

ここは業種によって大きく変わります。

そもそも変動費が殆どないサービス業は成立しません。

そして、変動費が発生していても、
そんなに簡単ではありません。

業種としては、

卸売、小売、製造業、飲食業ぐらいが対象です。

方策としては、社内と社外があります。

社内で打てる手は

「在庫を作らない(ムダなものは買わない)」
「外注費を社内に取り込む」
「品質向上(不良を作らない)」

この中から出来そうな事をピックアップして
手を打てば変動費ダウンにつながるかもしれません。

意外に「なんでもかんでも外注してた」
なんて事があるんです。

社外では、次の変動費を抜き出し数字に
してみてください。

・仕入れ商品
・材料費
・購入部品費
・外注加工費

どの勘定が変動費占める割合が大きいのか、
卸や小売りは仕入れ商品しかないかもしれませんね。

方策としては、

・相見積もりによる発注比率変更
・材料のグレードを下げる
・安く加工してくれる所を見つける

等でしょうか。

新聞でトヨタ自動車が
「減収となったが、お家芸のコストダウンで増益となった」
と記事を見ますが、ここを言っているのですね。

減収増益もやり方によっては成立します。

会社にお金が残るルール3

「仕入を制するものは経営を制する」

経費削減は利益に直結する

次に会社にお金が残るルールは固定費です。

と言っても人件費を削る話ではありません。

一般経費を見直しましょうと言う話です。

次の図は、その他の経費が右は30、左は29です

利益は1増えますね。

固定費は下げると、利益に直結する事が分ります。

では、下げる着眼点はどうするか? ですね。

「キャッシュフロー経営」においては、やはりココも
分解して視える化するようにします。

① 運営費

旅費、水光熱費、会議費、運賃荷造費、消耗品費etc
会社運営に必要な費用です。

② 設備費

地代家賃、車両費、リース料等の設備関連の費用です。

③ 戦略費

接待交際費、広告宣伝費等、意図的に使う費用です。

一番の狙い目は①の運営費です。
事例は少ないですが、実際は沢山の費用が連なります。

2つの視点を持つといいでしょう。

1つは競争原理が働いている費用です。

・例えば、電力の自由化で電力会社を自由(安い方)に選べます。
電力を沢山使用する製造業は必須だと思います。

・営業マンに持たせる携帯電話もプランの見直しで
キャリアを変える事もありですね。

・運賃荷造費も宅配会社を変えると効果があると思います。

もう1つは何となく買っている費用の見直しです。

・誰も見ない定期購読の業界誌

・お付き合い入会した諸会費

・タクシーを公共交通機関にする

・効果が感じられない接待交際費、広告宣伝費

・コロナがきっかけでテレワークを継続する場合
安い家賃へ引っ越す

全て見直し実行すれば1位は下がりますよね。

是非、トライしてみてください。

会社にお金が残るルール4

「経費削減は利益に直結する」

ムダな経費、効果の無い経費は思い切って
変更又は止めてみよう。

 

本業で稼いだキャッシュフローを
視える化してますか?

今までは本業の利益までをご紹介してきましたが、
ココからは「キャッシュフロー経営」の視点となります。

よくこう言うお話をお聞きします。

ウチは決算書で黒字なんですが、いつもお金が
足りない感じなんですよね。
利益と手元に残るお金は違うんでしょうか?』

私はこの手の相談や質問にはこう答えます。

黒字倒産って言葉聞いた事ありますか?

日本の倒産件数の約半分は黒字倒産です』

 

社長の責任は会社を継続させる事ですよね。

とすると「利益」を出してお終いでは片手落ちなんです。

だから黒字倒産が半数もあるんだと思いますよ。

次の図は利益から先のキャッシュフローを
簡易的に描いた図です。

利益から税金を支払い税引後利益は7です。
そこに減価償却費を足すと本業のキャッシュフロー
となります。

本業のキャッシュフローが銀行への返済原資
となったりします。

ですから本業のCF<返済の合、原資が足りず
その分現預金が減るため

「利益は出ているがお金が足りない」となります。

また、ここまで見渡せず利益が出そうだから
税金払う位なら、

「社員へ還元しよう」とか「ベンツ買っちゃえ」と言う方が
いますが、危険な行為だという事がお分かりだと思います。

会社にお金が残るルール5

「社長の仕事は本業でキャッシュフローを叩きだす事」

経営目標はどのように決めていますか?

冒頭に書いた「売上目標は前年対比10%増し」
と言われる社長は沢山いますが、

「明確な経営目標」を決めて実行している社長は
驚くほど少ないです。

大企業では「経営計画」「事業計画」として
毎期まとめていますが、
中小企業でこれを策定している会社は稀です。

なぜでしょうか?

「ノウハウがない」と言うのも理由でしょうし
「人財」がいないのもそうでしょう。

他に「面倒くさい」とか「計画を策定しても
そうはならない」と思い込みもあると思います。

これを一瞬に解決する方法をご紹介します。

次の図をご覧ください。

これは1年後のあるべき姿をお金のブロックパズルで
描いた図です。

右端から階段を昇るように目標売上まで上がっていきます。

これはキャッシュフローコーチ®がキャッシュフロー経営を
導入される時に一緒に策定する
「ビジョナリープラン」(事業計画)の数値編です。

先ず1年後のビジョンに基づく「繰越金」を決めます。

すると右端の面積が決まりますね。

その面積を法人税率で割り戻すと、それらが必要な
「目標利益」が算出出来ます。

固定費予算は実績を見ながら今年の人の入りと出、
使う経費予算を積み上げれば算出出来ます。

図を見てお分かりになると思いますが、
目標利益+固定費予算が目標粗利となります。

3年間位の自社の平均粗利率を目標粗利で
割り戻すと目標売上が算出できます。

つまり、1年後に残したいお金を決めて
そうなるために、返済、投資、税金、固定費を
賄う粗利とそれを生み出す目標売上を明確にするのです。

「前年対比10%増し」とどちらが根拠があるでしょうか?

ここまでが「やり方がわからない」の解決策です。

「面倒くさい」はお近くのキャッシュフローコーチ®が
お手伝いしてくれると思いますので、
相談してみて下さい。

会社にお金が残るルール6

「経営目標はお尻から逆算で明確に決める」

社員を経営に参加させよう!

会社にお金が残るルールいよいよ最後です。

これまでご紹介した事を実践すれば、
良い感じに必ずなります。

ただ、これからご紹介する7番目のルールを
知らないと実現が遠のく可能性ありますので、
ここが肝心だと思ってくださいね。

最後の図をご覧ください。

これはお金のブロックパズルの各面積を
実践してくれるように組織にしました。

社長がお独りで全部やるのもいいですが、
それでは大変ですよね。

社員に会社の数字を公開して経営に
参加してもらいましょう。

これは正しい経営手法でOBM
(オープンブックマネジメント)と言います。

20世紀後半に米国で広まり、日本にも輸入され
今では大企業では当たり前に取り入れています。

ガラス張り経営とか全員参加型経営と言われます。

この状態を作り出す事が出来れば、
「お金の流れを見渡せて本業にアクセル全開となる経営能力」
を手に入れ、会社にお金を残すルールを手に入れた事になります。

会社にお金が残るルール7

「経営数字を社員に公開して経営に参加させよう」

 

*********************編集後記************************

お金のブロックパズルを使えば、会社のお金の流れの
全体像がつかめます。

是非経営にこの習慣を取り入れてみて下さい。

新しい世界観が目の前に現れます。

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投稿者プロフィール

丸山 一樹
丸山 一樹
丸山未来経営研究所(経産省認定 経営革新等認定機関) 所長 /大手自動車部品メーカーを経て独立。中小企業の社長の「ビジョン」を言語化し経営数字で裏付けを行いビジョン実現の後押しする。
社長の「社外NO2」の役割を新入社員の給料以下の報酬で意思決定に関わるキャッシュフローコーチⓇとして活動中。