ドンブリ経営の社長のお困り事は何でしょうか?
それは次の3つに集約されます。

1.会社のお金の流れが見渡せず常にモヤモヤ感がある

2.社長と社員の危機感のズレから来るストレス

3.次への奮い立つビジョンが描けず社長も社員も本気になれない

こんなお困り事を抱えるドンブリ社長の口癖は
「売上アップ」の一言で片付けようとします。

これは同じレールの上をグルグル回るだけで解決の糸口が
掴めないどころか、かえって社長と社員を疲弊させるだけ。

会社のお金の流れを俯瞰して見る事で解決の糸口が見えるようになります。

根拠の無い「売上アップ」は超危険

冒頭の図をご覧ください。

これは、一般社団法人 日本キャッシュフローコーチ協会の
キャッシュフローコーチⓇがクライアン先の社外NO2として用いる
「お金のブロックパズル」です。

「お金のブロックパズル」の作り方は割愛しますので、
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本題に戻ります。

冒頭の図は、粗利=固定費となり返済4が返せない状態です。
この場合、預貯金を取り崩すか、他の金融機関から借りて返す
自転車操業をするか、社長の個人資産を貸し付ける事になります。

この状態を「お金が回らない状態」となります。

冒頭のブロックパズルが描けていないので、
この状態の解決策=「売上アップ」となるのです。

でも本当にそうでしょうか?

もしこの状態で、社長が社員に単に「売上アップ必達」と指示した場合
どうなるでしょうか?

 

売上アップ≒お金が残る 粗利アップ=お金が残る思考回路

冒頭の図は歯科医院をモデルとしています。
歯科業界での標準的な粗利率は80%~85%位です。

事例では75%ですから、業界標準を下回っています。
この状態で売上の源泉である患者さんを増やしたらどうなるでしょうか?

おそらくスタッフが疲弊して、ミスの発生や退職者がでるかもしれません。
負のスパイラルに陥りますね。

ではどうしたらいいでしょうか?

そもそもの問題は「売上アップ」の売上の定義が大きすぎて何をどうしていいのか?
社員はおろか社長も具体策を持っていないのです。

この場合、売上を3つに分解します。
売上を構成するのは 客数×客単価×リピート率(購入頻度)です。

ですから、このどれかを上げればいいのですね。
事例では、業界標準を下回る粗利率なので対策は「客単価」となります。

どうしたら客単価を上げられるか?
社長と社員でブレーンストーミングで条件出しをしましょう。

ここでは3%アップを目標とします。

次に粗利率のアップです。
一般的には値下げ品を今までの価格に戻す。粗利率の低い商品・サービスを止める。
またはその逆で高粗利率の品揃えを増やす等があります。

変動費のダウンなんて手もありますね。

ここも3%アップとします。

次に、労働分配率のダウンです。
人件費ダウンではありません。

上段の売上アップ策で、客数ではなく、客単価を上げる事を対策としたわけですから
診療(営業)時間やスタッフを増やす必要はなく、効率的に医院を回せます。

残業を減らす、退職したスタッフの補充を安易にしない 等があります。
ここは3%の労働分配率ダウンを目指しましょう。

次への奮い立つビジョンが描ける理想のブロックパズル

ここまで、冒頭の借金返済不可の現状のブロックパズル状態を
客単価、粗利率、労働分配率を各々3%づつ改善した場合の
ブロックパズルが最下段にあります。

冒頭の図と比べて如何でしたでしょうか?
もうお分かりですね。

改善後のブロックパズルでは、利益が出て、税金が払えて、返済も可能となりました。
且つ、労働分配率は3%下がっていますが、人件費は下がっていません。
むしろ微増しています。

ブロックパズルを使って対策の焦点を定め、無理なく改善する事により、
利益ゼロ状態から6の利益を生み出せる事が可能となります。

じかも人件費を減らしていません。

借金の返済も、税引後利益(本業で稼いだキャッシュフロー)が
今後同等ならば13年で返済完了です。

この状態をお金のブロックパズルを使って描ければ、
その先にある新しいビジョンが描けそうですよね。

ビジョンを描くと社員も実現に向かって協力してくれます。
取引先や金融機関もそうですね。

如何でしたでしょうか?

根拠の無い「売上アップ」はあなたの会社を疲弊させ、負のスパイラルに
落ち入れさせる可能性があります。

現状の会社のお金の流れをブロックパズルで俯瞰して見える化かし、
原因にミートした対策をする事が成功への近道となります。

*実際には減価償却費が税引き後利益に加算される場合があるので、
更に本業のキャッシュフローが増えますが、ここでは簡略化するためにあえて割愛してます。

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投稿者プロフィール

丸山 一樹
丸山 一樹
丸山未来経営研究所(経営革新等認定機関) 所長・非特定営利法人 日本経営士協会 首都圏支部役員 /大手自動車部品メーカーを経て独立。中小企業の社長に「ビジョン」の言語化と「キャッシュフロー経営」を用いて実現を後押しする。
社長の「社外NO2」の役割を新入社員の給料以下の報酬で意思決定に関わるキャッシュフローコーチⓇとして活動中。