社長の『社外戦略担当役員（CSO)』の役割を
新入社員の給料以下で価値提供する！
キャッシュフロー経営導入支援パートナー
丸山です。
冒頭の図は
「キャッシュフロー経営」を導入されている
中小企業の会社の社長が経営目標を描いたり、
業績を社員と確認、改善する時に使う
「お金のブロックパズル」です。
なにやら、やばそうな感じですよね。
でも、
意外に蓋を開けるとこんな感じの会社って
多いんです。
まさか、あなたもこの状態に陥っていない
ですよね？
この状態に陥ると決まって見られる
「負のスパイラル」と
そこから抜け出す解決策を
「お金のブロックパズル」でご紹介します。
先の見えない経済環境！
忍び寄る資金ショート＝倒産の足音
長引くデフレ経済、コロナの影響、そして
まさかのウクライナ戦争・・・
私達を取り巻く経済環境は、あまりいい話が
ありませんね。
国のコロナ給付金も終了し、コロナ融資の返済が
始まります。
東京商工リサーチによると、2020年の倒産は
統計開始から最低水準で21年も同様でした。
ただ、22年は未だ途中ですが、その伸びが顕著に
出ているようです。
23年は更に増加しそうで、経済産業省も
目を光らせているようです。
コロナ対策で一時的に、入金されたキャッシュで
延命しているだけで、使い果たせば終了です。
ですから、経済環境に合わせた売上を確保すると
共に、その売上からキャッシュが残る仕組みに
しないと、折角の売上がダダ漏れと言う事になります。
企業は売上第一ではありません。
キャッシュ第一です。
キャッシュが残らない事業は、いずれあなた、社員
ご家族、地域社会を幸せにしません。
ただ、キャッシュを残すために事業を始めた訳でも
ないので、そこは「夢とお金の両輪」となりますね。
夢だけでもお金儲けだけでも、寂しいですよね。
いつの間にか気づかずに陥る「双子の赤字」
再度、冒頭の図を見ていきましょう。
売上は90で、単位は百万円です。
この図は月次でも年間でもどちらでも大丈夫です。
試算表や決算書からこの図の数字のみ抜き出し、
あなたの会社の図にしてみてくださいね。
変動費（売上の数量に比例して増える費用）は40で
粗利は50となります。
粗利率（粗利/売上）は55%です。
その粗利から固定費を使い、余れば利益が出る、
逆なら損失となります。
図では粗利50 < 固定費65なので損失15となります。
これが「本業で赤字」となりますね。
で、ここからが多くの中小企業の社長が知らない
「キャッシュフロー」の話となります。
図は分かりやすく説明するため、税金や減価償却費
は省いています。
下段に本来のキャッシュフローの図がありますので
見てくださいね。
本業で利益が出ていない、会社のお金が残らない
１丁目1番地です。
本来なら、
「利益を出して、銀行に返済をする原資を作る」
のが、あるべき姿です。
日本の会社の約７０％は赤字と言われ、
約９０％は銀行から借金をしている。
と言われています。
とすると、この構造の会社が大半だと言う事です。
この場合の返済の5は
「手持ちキャッシュから支払う」
と言う事になります。
仮に、利益が2出ていても、返済には3足りない
と言う事になり、この状態は決算書では黒字で
キャッシュフロー経営では赤字の
「勘定合って銭足らず」状態で
この状態の方もかなり多いです。
話を戻します。
もうお分かりだと思いますが、損失15と返済5で
キャッシュフロー経営上では20の赤字です。
この図は、毎年（毎月）20,000,000円のお金が
消えていく事になります。
そして、この状態に気づいていない社長が
ゴマンといる事です。
私が経営支援を開始する時にクライアント先の社長
にお金のブロックパズルでこの状態を説明すると
この瞬間に気づく方が殆どです。
ただ一瞬神妙なお顔になりますが、皆さんスイッチ
が入って「改善戦闘モード」に入るのも事実です。
なぜならば、諦めたら「ジ・エンド」だからです。
キャッシュフロー経営への道を選択する
今まで「ドンブリ経営」でも何とかやって来た
社長もここでドンブリと決別をします。
上記の「双子の赤字」を改善します。
先ず「売上アップ」が第一に来そうですが、
このご時世、簡単にはいきませんよね。
簡単にいくなら、もうやっているはずです。
ですから、先ず会社のキャッシュフロー構造を
見直す事が最優先です。
なぜならば、これらは自社で実践しやすいからです。
もし、このまま放置をすると必ず次の現象が
あなたに牙をむいて襲いかかります。
・資金繰りが厳しくなり金策に悩み夜も眠れない
・仕入れ先に支払を待ってもらう
・社長の報酬を減額する
・社員の給料の遅配が起きる
・税金や社会保険の滞納
・街金からお金を借りる
・銀行へ返済を待ってもらう
・・・・絶対に避けたいですよ。
未然防止されたい方は、これからのストーリーを
たたき込んでくださいね。
きっと上手くいきます！！
１．『変動費を見直す』
おさらいです。 変動費とは何ですか？
『売上の数量が伸びるにつれて増える費用」
でしたね。
コロナでやり玉にあげられた飲食業では
食材（材料）や油等ですね。
ですから緊急事態宣言で休業した時は、
仕入（変動費）はゼロになります。
製造業では、部品・素材・外注費などです。
卸・小売り業では仕入商品ですね。
『仕入を制するものは経営を制する』
とも言われます。
競合が仕入れられないものを調達出来ると
差別化して強みになりますね。
また、良い物を安く、タイムリーに仕入れ
且つ在庫を極力持たない、トヨタ生産方式
「ジャスト・イン・タイム」
は世界的に有名です。
あなたの会社の仕入先・品物・価格・頻度・
ロス率に本当に問題ないですか？
常に見直す事が改善へつながります。
特に売れない物が積み上がる不良在庫や
自社で破損やミスで不良品を生成するムダが
多いと思います。
これは自社で改善出来ます。
あとは、仕入先と価格を見直しましょう。
年間10%のムダ削減をした場合、下記となります。
変動費40から36になり、損失は△15から△11に
減りキャッシュフローは△20から△16と4百万円
お金の出が削減出来ます。
中堅社員１人分でしょうか？
2．『固定費（経費）を見直す』
業績が悪くなると、人件費削減でリストラ！
と新聞紙上でよく見ますが、それは
大企業の話です。
中小企業では最後の最後となります。
なぜならば、人員がそもそも少ないからです
その前にやることをやりましょう！
と言う話ですね。
固定費とは何でしょうか？
先ほどの変動費とは逆で固定する費用です。
売上があってもなくても発生する費用です。
図では「その他」となり、大きいのは地代家賃
リース料や広告宣伝費などがあります。
項目が多いので、１点1点見る必要があります。
一番効果があるのは、地代家賃です。
リモートも定着し、アフターコロナでもある程度は
残ると思います。
ならば、コロナ前の出勤者で借りていた事務所を
もう少し狭く、家賃の安い場所へ移転出来れば
翌月から効いてきます。
他、よく目に付くのは地元のお付き合い会費です。
これは、営業に効果があればいいのですが、
先代の流れで止めずにいる、とか何となく誘われて
入っているなど、本当に必要なのか問うべきです。
毎月会費が掛かり、ゴルフコンペ、クラブで飲み会、
時に海外旅行とかにも行っているようです。
（コロナでここ数年はないと思いますが）
集計すると、百万/年間払っている会社もあります。
広告宣伝費も、効果測定を行い本当に費用対効果に
見合っているのか？
保有車両をリースに変える。
これらは、数百万円の削減効果が出る場合があります
後は、細かい所では誰も読まない業界誌、新聞等の
新聞図書費。
今はネットで無料で見れたりします。
電気代などはこれから値上りするので、落とせる
ものは落とさないと経費が上がる事になります。
（エアコンの室外機を社員みんなで清掃している
会社を見た事があります。
これは効率がよくなり電気代は安くなるだけでなく
社員同士のコミュニケーションにもなります）
ここも年間10%削減の3百万円の効果があれば、
次の図となります。
損失は上記変動費削減に対し△11から△8に
なりキャッシュフローは△16から△13と
3百万円のお金の出が削減です。
改善前との比較はこの時点で
キャッシュフロー△20から△13と7百万円の
お金の出が削減となります。
部長級の１人分くらいじゃないですか？
3．『固定費（人件費）を見直す』
ここまで来てやっと人件費の見直しをします。
しかし、上段で書いた様に大企業がやる
リストラではありません。
あくまで最適化するには？ と言う視点です。
先ず、耳が痛い話となりますが、私も含め
「事業の最終全責任」は経営者にあります。
赤字転落した場合、私なら「役員報酬」を
減額します。
リーマンショックだろうがコロナだろうが
関係はありません。
社員に目が向く前に社長の責任をとりましょう
その上で、社員が望まない残業や休日出勤を
しなくてもいいように業務改善を社員と語る
べきです。
これが出来れば、水道光熱費も少しは減ります
また、連動して「法定福利費」も減り人件費
全体が減ります。
あとは、自然退職者が出たら増員をせずに
その方の業務を全員でシェアすれば、かなり
抑えられるしリクルート費用も掛かりません。
図は下記となります。
損失は上記固定費（経費）削減に対し△8ら△5
になりキャッシュフローは△13から△10と
3百万円のお金の出が削減です。
改善前との比較はこの時点で
キャッシュフロー△20から△10と10百万円の
お金の出が削減となります。
社長１人分くらいじゃないですか？
4. 『売上を向上させる』
ここまで改善案を計画した上で、売上アップの策
を立てます。
最初から売上アップで対応しようとすると、目標
が高くなりすぎ、企画倒れになる可能性もあります
まず、社内をスリム化してから売上アップ案を
全員で策定すれば小さくても良い事に気づきます
図をご覧ください。
売上アップ案を考える時に、「売上アップは？」
と言っても良い案は期待出来ません。
次の公式に当てはめて、全員で楽しく
ディスカッションして見てください。
売上＝客単価（平均）×客数（数量）×リピート
このどれか、又は全部を上げればいいんです。
よく「売上倍増！」と叫ぶ方がいますが、
それでは効果は期待出来ません。
具体的な事例は長くなりますので、
私がyoutubeで解説してますのでどうぞ！
https://www.youtube.com/watch?v=q866TK2280g
売上を90から95に５アップするだけで、
なんと、本業で収支トントンとなり、
キャッシュフローは△5まで減ります。
改善前は△20でしたから15,000,000円の
お金の流出を防げます。
5. 『売上を更に向上させ人件費を戻す』
いよいよ最終まとめです。
4で、売上＝客単価×客数×リピートの公式に
当てはめて案が出ました。
この方法をとると社員もモチベーションが上がり
更なる案を主体的に提案してくれるかもしれません。
その時に
「更なる売上アップ策と実現時には
臨時賞与を出します」
と社長がコミットすれば、会社の業績に疑心暗鬼
になっていた社員も希望が見えるはずです。
ただし、実現する事がマストです。
アクションプランに具体策・効果・担当・期限を
明記して毎月PDCAを回せば、その通りになる確立
は高くなります。
この事例の図は下記となります。
なんと本業で利益が出るようになりました。
人件費も上げています。
最終のキャッシュフローはまだ△4残りますが、
△20から16,000,000円も削減しています。
この程度なら、翌期に挽回出来そうですね。
６．あるべき姿 『双子の黒字』
是非、この状態を目指してくださいね。
『 be with cashflow management! 』
キャッシュフロー経営と共に！
如何でしたでしょうか？
これが「キャッシュフロー経営」の真骨頂です
ただ、威力もココまでです。
実践しなければ、効果も着いてきません。
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投稿者プロフィール
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丸山未来経営研究所（経産大臣認定 経営革新等認定機関） 所長 ／大手自動車部品メーカーを経て独立。中小企業の社長の「ビジョン」を言語化し経営数字で裏付けするキャッシュフロー経営導入支援が専門。
社長の「社外NO2」の役割を新入社員の給料以下の報酬で意思決定に関わるキャッシュフロー経営導入支援パートナーとして活動中。
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