2023年アフターコロナに身につけたい経営能力！その3

社長の『社外取締役』の役割を

新入社員の給料以下で価値提供する！

キャッシュフロー経営導入支援パートナー
丸山です。

冒頭の図は

「キャッシュフロー経営」を導入されている

中小企業の会社の社長が経営目標を描いたり、

業績を社員と確認、改善する時に使う

「お金のブロックパズル」です。

2022年も後半に差し掛かり、コロナ第7波の
感染者数が増加傾向にありますが、政府は
行動制限を出していません。

一方、是非はともかく欧米諸国では完全に
コロナと共存する態勢を取っているように
見えます。

ウクライナ戦争による、エネルギー価格
上昇やそれに関連する消費財の高騰。

マクロ情勢では、厳しい経済環境が予想
されますが、中小零細事業者は生き残りを
かけて日々の経営改善をするしか
道はありません。

2023年にはきっとアフターコロナが世界的
にも我が国でも形成されていると思います。

それまでに、どの業種であれ身につけたい
経営能力をご紹介します。

今から準備をすれば、強靱な経営能力が身に
付き、これからやって来る新たな脅威にも
対処出来る事と自負します。

前回のブログ「その2」の続きです。

2023年アフターコロナに身につけたい経営能力！その2
バックナンバーは下記

https://mirai-keieiken.com/get-the-cashflow-management-after-colona-part2/

身につけたい経営能力

「全員参加型経営」

あなたは「全員参加型経営」と言う言葉を
聞いた事がありますか？

これは1980年代に米国から伝わった「ＯＢＭ」
（オープンブックマネージメント）を手本として
います。

ブックとは本では無く、帳簿とか経営数字を
表す資料を言います。

つまり、従業員に経営数字を公開し、経営者目線に
立って、普段の業務に反映して業績を向上させる
極めて正しく効果的な経営手法です。

大企業を中心に日本でも取入れられており、
私も新入社員で入社した会社も事業部別に
経営計画や月次数字が見れるようになっていて
「ガラス張り経営」と呼ばれていました。

ですから経営陣自体が経営計画を作成する事はなく
事業部別に作られた計画が合算され全体の計画と
なるわけです。

作成する過程で、当然一般社員も計画作りに参画
しますので、全員で作り込んでいる感覚です。

経営陣はその報告を聞き、様々な判断を
するのですね。

そして、完了後は全社員に発表会を行い意思統一
が計られる事になります。

残念ながら中小企業でそこまで、経営に
取入れている会社は希少です。

逆に取入れてる会社は、社長の経営に対する時間
が増え、現場から一線を置くようになります。

中小企業は大企業と違い、人・物・金に乏しく
ノウハウも少ないと思いがちですが、
かえって小さな組織だからこそ、素早く出来る
事もあると思います。

中小企業に導入しやすい「全員参加型経営」
のやり方をお金のブロックパズルで解説します。

次の図をご覧ください。

お金のブロックパズルで「全員参加型経営」を
表現しています。

売上の面積の部分は客数（数量）アップを営業部
客単価アップを商品開発部、購入頻度アップ
（リピート）をマーケティング部と言うように
得意分野を役割分担化してアイデアを案出し
します。

他の面席も記述の様に役割分担すれば
業績改善の嵐が吹き荒れる感じがしませんか？

ここまで明確な部署がない会社は、社長も入って
得意そうな社員を選択して楽しく
ディスカッションしましょう！

2023年アフターコロナに身につけたい経営能力！
その2

でも記述したように、会社の労働分配率が基準
より下がったら（粗利が増えたら）
労働分配率を基準に戻す（人件費を増やす）
ことを社長がしてください。

それにより社員のモチベーションが上がる事は
想像に難くないですね。

身につけたい経営能力

「毎月1回　PDCAサイクルを回す」

折角策定した経営計画を立てっぱなしだと
「仏像作って魂入れず」になってしまい本当に
もったいないです。

計画策定後のアクションが一番重要なんです。

立てた計画を計画に近い形に持って行く行為を
「　PDCAサイクルを回す　」と言います。

PLAN DO CHECK ACTION の略ですね。

この中でＣのCHECK（評価）が一番難しいです。
ここが甘いとACTION(改善）が甘くなります。

次の図をご覧ください。

左が月次計画で右が業績です。

計画に対し、売上が1足りず、変動費は変わらず
粗利が1足りてません。

固定費は0.5抑えているので、利益は0.5の
マイナスを計上したのが結果でした。

ここで、なぜ売上が計画より1少なかったのか？

なぜ、売上が下がっているのに変動費は
計画と同じなのか？

その他の経費は何が抑えられたのだろうか？

等々、ナゼナゼ分析をして原因を洗い出し
次月のアクション（改善）アイテムに
しましょう！

ここで間違っても「分責」をしてはいけません
「お前のせいだ」みたいな責任追及は
組織が萎縮して改善の効果は長い目で見ると
半減するでしょう。

「事実」を確認し「改善」するには
どうしたらいいか？

この視点を忘れずに

身につけたい経営能力　最終

「計画通りに着地する」

経営計画を立て、社員に発表し社長のコミットも
共有した後、毎月1回PDCAサイクルを回した1年後
の決算は、計画≒実績となる可能性が高いです。

これは社長としてこんなうれしい事はありません

計画通りになると言う事は、最初から答えが
出ている事になります。

この真逆が計画もなく、社員は業績を知らず
月次業績は売上と支払しか知らない。

年１で税理士から出てくる決算書で初めて
黒字か赤字を知る。

それも決算月の２ヶ月後に・・・

海図とコンパスを持たずに荒海に漕ぎ出すと同じで
「漂流」が待っているは想像に難くないですね。

目的地に「上陸」出来る術を知っている社長は
そのような行為はしません。

もしあなたが次の図の様に計画を上方修正した
実績に着地したいなら、本ブログで知り得た事を
愚直に実践する事です。

本ブログでご紹介して来た事は

『キャッシュフロー経営を導入する』
と言う事です。

なぜなら、私自身も私のクライアント先も
『モヤモヤした会社のお金の悩みから解放される』
からです。

しかし、キャッシュフロー経営は、お金儲けの
算段ではありません。

『本業にアクセル全開で踏み込み
　　　　　ビジョンを実現する経営能力です』

それでは最後に

「新約聖書マタイの福音書７章１３節」

をご紹介します。

『狭い門から入りなさい。

滅びに至る門は大きく、その道は広く、

そこから入って行く者が多いのです。

いのちに至る門はなんと狭く、

その道もなんと細いことでしょう。

そして、それを見出す者はわずかです。』

第３回に渡りお読み頂きありがとうございました。

あなたの「狭い門」とは何でしょうか？

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投稿者プロフィール

丸山一樹: 丸山未来経営研究所（経産大臣認定　経営革新等認定機関）所長／大手自動車部品メーカーを経て独立。中小企業の社長の「ビジョン」を言語化し経営数字で裏付けするキャッシュフロー経営導入支援が専門。
社長の「社外NO2」の役割を新入社員の給料以下の報酬で意思決定に関わるキャッシュフロー経営導入支援パートナーとして活動中。