2023年アフターコロナに身につけたい経営能力！その1

社長の『社外取締役』の役割を

新入社員の給料以下で価値提供する！

キャッシュフロー経営導入支援パートナー
丸山です。

冒頭の図は

「キャッシュフロー経営」を導入されている

中小企業の会社の社長が経営目標を描いたり、

業績を社員と確認、改善する時に使う

「お金のブロックパズル」です。

2022年も後半に差し掛かり、コロナ第7波の
感染者数が増加傾向にありますが、政府は
行動制限を出していません。

一方、是非はともかく欧米諸国では完全に
コロナと共存する態勢を取っているように
見えます。

ウクライナ戦争による、エネルギー価格
上昇やそれに関連する消費財の高騰。

マクロ情勢では、厳しい経済環境が予想
されますが、中小零細事業者は生き残りを
かけて日々の経営改善をするしか
道はありません。

2023年にはきっとアフターコロナが世界的
にも我が国でも形成されていると思います。

それまでに、どの業種であれ身につけたい
経営能力をご紹介します。

今から準備をすれば、強靱な経営能力が身に
付き、これからやって来る新たな脅威にも
対処出来る事と自負します。

身につけたい経営能力　１丁目１番地

「経営の判断基準」

経営においてあなたが判断する基準は
何でしょうか？

例えば

・新事業を始める

・設備投資をする

・拠点を増やす

・増員をする

……･･etc

大きな判断から日常の判断まで経営者の仕事は
「判断すること」と言っても過言はありません。

ですから「最適」な物差しである「判断基準」
を保有していると最適な結果になります。

逆にここが曖昧で経験や勘で判断すると上手く
いけばいいですが、後々「しまった」と言う事
になる確立が高くなりますね。

小さな判断ならば、経験と勘でも良いですが
多額の資金を必要としたり、新しい取組みに
間違った判断をすると深い傷を負う場合が
あります。

私がクライアント先と判断する機会を話す時
必ず２点の視点で質問をします。

それは

「御社のコアバリューと理念に照らし合わせて

ミートしていますか？」

と

「御社のキャッシュフローはどうなりますか？」

です。

で、ミートしていれば「どのように？」と計測を
します。

コアバリューと理念は定性的なので、分かりやすい
ですが、キャッシュフローはそうは行きません。

数値をシミュレーションする必要があります。

次の図をご覧ください。

左の図は「損益計算書」です。
貸借対照表と共に税務署に提出が義務付けられている
大変大切な帳簿です。

ただし、税金をいくら納めて残った当期利益が
いくらです　と言う「納税判断」のための資料です。

右の図は、キャッシュフロー経営に用いる
「経営判断」のためのツールです。

上記の様な経営判断をする際、どちらを用いた方が
正しい経営判断が出来るかは明白だと思います。

ですので、お金のブロックパズルを用いて
正しい経営判断が出来る経営能力の
ステップをご紹介します。

身につけたい経営能力　現状を直視する

数字には不思議な魔力があると、常々私は思います。

特に経営数字、平たく言うと会社のお金について
定期的に向き合うのと、放置しておくのとでは
まるで結果が変わって来るのは私自身の経験を
踏まえ、原則と言っても差し支えないでしょう

次の図をご覧ください。

左が本業での現状です。

右が資産の状態の現状です。

本業で５百万円の赤字。

資産は５千万円負債が払えない状態です。

放置しておくと、仕入先に代金が支払えない
社員に給料が払えない、銀行に返済出来ない
役員報酬カット等の
「不都合な真実」があなたに襲いかかります。

逆に経営計画を立てて、月１回図のように
不都合な真実が小さい内に「現状を直視」
して、幹部社員と実行に移せる改善策を
ディスカッションする。

それを年１２回行う。

風任せで、年１でしかも決算月から２ヶ月後
に出る「決算書」で不都合な真実を知っても
周回遅れとなってしまいますね。

確実に言える格言は

『会社のお金は定期的に向き合うと

いつか微笑む』

『放置して置くと、いつか牙を向いて

襲いかかる』

下の格言を希望する方は、この後をどうか
読まないでください。

身につけたい経営能力

「キャッシュフローを知る！」

「キャッシュフロー」と言ってピンと来る方
はあまりいないと思います。

和訳すると「お金の流れ」ですよね。

では、どのような流れでしょうか？

後半でも詳しく書きますので、ココは
ザックリ概要をお伝えします。

次の図ご覧ください。

売上を上げて、仕入を支払、給料や経費
を支払って余れば、利益が出ると言う事
になります。

逆は損失と言う事になりますね。

図では損失です。

本業の業績（利益or損失）から先の
お金の流れを「キャッシュフロー」
と言います。

「えっ！　その先って何？

黒字か赤字かで終わりじゃないの？」

と言う声が聞こえてきそうです。

確かに決算書では、当期純利益（損失）で
終わってますよね。

では利益＝手元に残ったお金　でしょうか？

確かに業種・業態ではその場合もありますが
多くは大きく違うと言っていいでしょう。

「ウチは利益が出てるのに何かいつもお金が
足りないんです」

このように言われる方が、とても多いです。

その原因は、本業の業績から先のお金の流れ
「キャッシュフロー」にあるんです。

図では損失なので、記載ありませんが利益が
出たら「税金」でお金が出ていきます。

そして、減価償却費があれば、税引き後利益に
加算します。

これが、本業で稼いだキャッシュフローです。

このキャッシュフローから銀行への元本返済や
次への投資をします。

更にお金が残れば「繰越金」として翌期に繰越
が出来ます。

この状態は

「本業で黒字、キャッシュフロー経営でも黒字」で

私はこの状態を「双子の黒字」と呼んでいます。

図では、前段の「現状を直視する」の続きです。

損失５に返済４がのし掛り、キャッシュフローは
９の赤字です。

本業では返せない訳ですから、手持ちの現預金が
無くなることになり、資産を表すバランスシート
が痛むことになります。

ちなみに株式を公開している上場企業では、
業績も公開しています。

投資家が見るためですね。

そこには財務３表と言って損益計算書、
貸借対照表、キャッシュフロー計算書を
公開する事を義務付けられています。

その他の企業、中小企業含め義務付けはないので
ので、どうしてもこの部分が甘くなります。

逆に中小企業がキャッシュフロー経営を導入
すれば大企業並の経営能力が備わる事になります。

如何でしょうか？

今回
『2023年アフターコロナに身につけたい経営能力！
その1』

では経営者が知るべき基本的な事をご紹介しました。

次回、その２では「経営判断」に繋がる「知る」を
順番だててご紹介します。

それでは、次回お会いしましょう！！

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投稿者プロフィール

丸山一樹: 丸山未来経営研究所（経産大臣認定　経営革新等認定機関）所長／大手自動車部品メーカーを経て独立。中小企業の社長の「ビジョン」を言語化し経営数字で裏付けするキャッシュフロー経営導入支援が専門。
社長の「社外NO2」の役割を新入社員の給料以下の報酬で意思決定に関わるキャッシュフロー経営導入支援パートナーとして活動中。