国内の会社の数は約380万社です。
社長の平均年齢は60歳となり、10年前と比べる5歳位上昇しています。

これから代替わりが進むわけですが、世間で言われているのが
2代目社長は頼りない」という事です。

本当にそうでしょうか? そういう面もあると思います。
ではなぜそう言われるのでしょうか?

画一的にそうなのでしょうか?
創業者と比べて何が違うのでしょうか?

2代目社長の取るべき道をご紹介します。

創業社長と比較される2代目社長

創業社長は自分で事業を起こし、借金もし、
昼夜を問わず働いてきたモーレツ社長が多いですよね。

それに比べ2代目社長は、創業社長である親が引いたレールの上を
歩めばいいのです。

社内では「若」と言われたりしますよね。
それはある種仕方がない事だと思うんです。

私が知り合った2代目社長の方は、素晴らしい人ばかりで
会社や社員の事を大事に思って、経営について日頃勉強している方が多いです。

一方、どこか「おっとりしている」感があるのも事実です。
なぜでしょうか?

一つ一つひも解いてみましょう。

現代の2代目社長の環境

まず創業社長とは時代背景が異なりますよね。
高度経済成長期に事業を起こした創業社長は、人口が増えていた時、
または国民の豊かさを計るバロメーターとして物の所有がありました。

三種の神器とか新・三種の神器とか言われた時代もありました。
つまり「作れば売れる」時代だったのです。

車の所有なんて最たるものですよね。
私も大学生になったら、直ぐに自動車免許を取りに行き、
会社員になってお金が出来たら車を買うのが夢でした。

今はどうですか?
私が知っている大学生に「免許とりに行った?」と聞くと
「行ってません」

車に興味にないの? 聞くと「ありません」と答えるのです。

でも就職する時に必要でしょ?と聞くと
「そうですね。大学生の間には取りに行くと思います」

車は約3万点の部品で、出来ているのです。
裾野の広い業界で、国内の雇用10%を自動車産業で占めています。

人口そのものも減っているので、もはや「作れば売れる」
時代ではない事は明白ですね。

確かに昔なかったパソコンやスマホは売れていますが、
車と比べると部品点数は少なく単価は安く、殆どが海外生産品です。

高度経済成長期と比べると道路や電車のインフラが整い、
物が行き渡り、人口減少に入っているわけですから、
創業社長とは時代環境が全く違うわけですね。

一言でいうと「低度経済停滞期」なんですね。

2代目社長のとるべき進路

創業社長は高度経済成長期に創業され「カリスマ性」で
事業を成功に導いて来ました。

社員もその「カリスマ性」に引っ張られてきたといえます。

では現代の2代目社長も同じ「カリスマ性」を醸し出して
事業を引っ張っていけばいいのでしょうか?

その様な面もあると思いますが、時代環境が「作れば売れる」から
価値を創造する」にパラダイムシフトしている中
はたしてそれでいいのでしょうか?

価値を創造するためにはどうしたらいいでしょうか?
創業社長が引いたレールを走っている2代目社長が独りで
価値を創造するには、ちょっと厳しいですよね。

ならば、社員の力を借りればいいんです。
それには、社長自ら「ビジョン」を描く必要があります。

ビジョンを描いて、自分の夢に響いた人が社員として集まると
単に労働条件で集まった人に比べると「主体的な組織」となります。

社長のビジョンに賛同しているわけですから、そのビジョン実現のための
価値を創造してくれるようになります。

つまり、2代目社長の取るべき進路は
「カリスマ牽引型」から「ビジョン構築型」なのです。

このビジョン構築型を実践すると、創業社長と会社立ち上げから頑張って来た
「番頭」さんとも上手く関係構築できる可能性が上がります。

または、「番頭」さん自ら引き際を感じて退職される事もありえます。

2代目の事を「何も苦労を知らないボンボン社長」と思っている
番頭さんは創業社長の元で、白黒はっきりしない環境で
そのカリスマ性のみに応える形で仕事をしてきました。

そこに「わが社の進む方向はこっちだ」と明確なビジョンを示す事で
番頭としての役割を終えたと思うのですね。

スモールM&Aも視野に入れる

創業社長から引き継いだ事業が、もし時代の流れで
業績が降下したらどうしますか?

それが必然だとしても、現社長である2代目の責任となります。
例えば業績を上げるために、借金をして設備投資をして挽回するでしょうか?

機械装置を一新する、店舗をもっと売れる地域へ移転させる、
新事業を立ち上げるetc

いろいろあると思います。

基本的は、先ほど述べたあなたの「ビジョン」に従って
前進すればいいのですが,一つの手段として
スモールM&A」を知っておきましょう。

これは中小零細企業同士のM&Aです。

いろんなパターンがあるので、ここでは一例としますが、
例えば既存事業に関連した新事業を立ち上げる事が
ビジョン実現への道筋だとします。

その場合、本当に一から新事業に必要な人・物・方法・設備を
立ち上げる事が賢明でしょうか?

そうかもしれないし、そうじゃない場合もあります。

もし、ネックが時間だとすると、その新事業を
既に始めている会社を買えばいいのです。

すでに技術やサービスも確立し、販路をもっているならば
一番安く、時間の節約になります。

デメリットは、どうしたらその様な会社を見つける事が出来るのか?

また買われる方は、現従業員の雇用を条件にして来ますので
それは受け入れる必要があります。

(スモールM&Aは株式会社 つながりバンク 代表取締役社長 齋藤 由紀夫氏
のサイトをご覧頂くとイメージが付きます。http://www.tnbank.co.jp/  )

逆のパターンも考えられますね。
あなたの会社がどこかの傘下に入るのです。

つまり、買われるわけですね。

買う方はあなたの会社の技術や販路が欲しいわけですから
あなたは、それを条件に従業員の雇用を条件にし、またあなたも
引き続き新会社の社長として現役でいられる場合もあります。

どちらにしても、あなたがビジョンを明確にして、
その実現のために自社の力だけでは無く他社の力を借りようと
判断した時にこのスモールM&Aを使う事もありだと思います。

M&Aはあくまでビジョンを実現する手段で目的ではないので、
そこだけしっかり認識しましょう。

如何でしたでしょうか?

現代の2代目社長は、まさにパラダイムシフトの中で
経営の舵取りをする必要性に迫られています。

これまでビジョン構築を中心に書いて来ましたが、
当然会社のお金を見渡す経営能力も必要です。

ビジョンとお金の両輪経営である「キャッシュフロー経営」を
2代目社長であるあなたも取り入れてみませんか?

きっとこれまで見ていた景色がガラッと変わります。

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長々とお読み頂きありがとうございました。

〇本日の問いかけ

あなたは、あなたも社員も奮い立つような次へのビジョンを描いていますか?

投稿者プロフィール

丸山 一樹
丸山 一樹
丸山未来経営研究所(経営革新等認定機関) 所長・非特定営利法人 日本経営士協会 首都圏支部役員 /大手自動車部品メーカーを経て独立。中小企業の社長に「ビジョン」の言語化と「キャッシュフロー経営」を用いて実現を後押しする。
社長の「社外NO2」の役割を新入社員の給料以下の報酬で意思決定に関わるキャッシュフローコーチⓇとして活動中。