「ドンブリ社長の『社外取締役』の役割を
新入社員の給料以下で価値提供する!

キャッシュフローコーチ®の丸山一樹です。

冒頭の図は「キャッシュフロー経営」を導入
されている会社の社長が経営目標を描いたり、
経営実績を幹部社員と確認、改善する時に使う

「お金のブロックパズル」です。

日経電子版でコロナ禍によるJALとANA、
いわゆる航空業界の影響の記事がありました。

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO62252090T00C20A8TJ2000/

JALは数年前に経営再建をしました。

今回はイメージ的に健全経営と(私見ですが)
思っていたANAの決算短信を
ダウンロードして
お金のブロックパズルにすると驚くべき

実態が見えてきました。

 

僅か3ヶ月で1,590億円の赤字!

2020年7月29日に公開されているANAの決算短信では
2019年4月1日~6月30日と2020年4月1日~6月30日の
第1四半期として比較して経営数字が公開されています。

(年間の数字ではありません)

これはもろにコロナ影響前と影響後ですよね。

ではコロナ影響前から見ていきましょう。

①粗利率 20%

いや~意外と粗利は低いんですね。
昔からこんな感じなんでしょうか?

多分違うんでしょうね。
私が子供の頃はパイロットとスチュワーデス
(今キャビンアテンダント)は花形高給職業でした。

だから粗利はもっと大きかったと思います。

逆に変動費は原価率80%とこちらも高率です。

多分大きいのは燃料費なんでしょうね。
あと客に出す食事や飲み物。

LCCの台頭で航空券は驚くほど安くなっていますので
それとは違うサービスの提供で高くても買うお客さんに
搭乗してもらう事なんでしょうね。

②人件費  労働分配率 12%

 

①の粗利率では人件費に回せるお金は限られると
思いますが、かなり厳しい数字です。

上段でも書きましたが、パイロットやキャビンアテンダントは
いまだに華やかで高給のイメージがあるので…

ただ一人当りの平均給料は分かりませんので
一概に言えませんが、昔と違ってかなり給料水準は
落ちているんでしょうね。

やはり「粗利を向上させる」活動が必要だと思います。

コロナ影響中のお金のブロックパズルは大損失

次に、2020年4月1日~6月30日の3ヶ月間の
ANAのお金のブロックパズルです。

よく営業(経常)利益がマイナスのブロックパズルは
描くんですが、正直 粗利段階で損失の図は
初めて書きました。

コロナ影響前のブロックパズルと比較して見てください。

前年同期比なのに、全然違いますよね。

ニュースで見ていたガラガラの航空カウンターや
駐機場で飛ばない飛行機の光景を図にするとこうなります。

あまりにひどい図ですよね。

でもどんな状況下でも現実を直視して
前に進まなければなりません。

一つづつ見ていきましょう。

①(損失)粗利率 -94%

こういう表記は初めて書きました。

正常の場合は「粗利」となりますが、本来得られる粗利が
コロナによって吹き飛んだので損失粗利としました。

約倍の粗利の損失ですね。

簡単に申しますと2千円で仕入れて千円で
売るようなもんです。

売上減はコロナ前比で75%減少しています。

ただ、それにつれ変動費も同等に下がるはずですが
同比で41%減少に留まっています。

これは旅客輸送は殆どゼロ水準ではあるが、
貨物輸送とかで燃料が必要かもしれませんね。

詳しくはわかりませんが、事業(商品・サービス)毎の
粗利率を正確に把握して、
なるべく凸凹がないようにしたいですね。

コロナでなくても凹が大部分を占めると
このような事態になりかねません。

②人件費 労働分配率

労働分配率とは稼いだ粗利から人件費にどの位
分配しているか? と言うモノサシですから
この場合、そもそも粗利がないので分配は不可です。

ですから、この人件費は今まで貯めた手持ちの
現預金が無くなるという事になります。

コロナ前比で22.4%減となっており、
主な要因は賞与が40%減と突出しています。

賞与を引き当てて住宅ローンを組んでいる
社員さんは今年は厳しい年になりそうです。

最後に本業の儲けである営業利益(この場合損失)ですが、

コロナ前が 3.3%

コロナ中が -131%

と想像がつかないほどです。

ただ、ANAのバランスシートを見てみると
自己資本比率がコロナ前40%以上、コロナ中でも30%以上
あるので財務的には筋骨のある健康体だと思います。

問題は血液の流れを良くする営業活動による
キャッシュフローを良くすることです。

現在では Go To キャンペーンが始まっていますが
あまり効果が表れている気配がないですね。

そんな中最近のニュースではANAは
「5,000億円規模の資本性ローン」の融資を受ける交渉を
金融機関と初めたと報道されています。

これは正しい選択だと思います。

営業活動が当面期待出来ない中、財務活動で手元資金を
確保する策です。

資本性ローンは、バランスシートに負債として
計上されるのではなく「資本」に計上されるので
自己資本比率は見た目よくなります。

また「劣後ローン」とも呼ばれ、その他の負債の返済より
劣後するので、返済は利益が出てからとなります。

一方金利は高くなるデメリットがあるので、一般的には
大企業が使うローンと聞いています。

如何でしたでしょうか?

コロナも永遠には続きません。

是非、手元キャッシュを確保して安心して
今後の経営改善に取り組んでもらいたいと思います。

お金のブロックパズルを使うと、数字が大きい大企業の
決算書でも簡単に読み解けます。

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投稿者プロフィール

丸山 一樹
丸山 一樹
丸山未来経営研究所(経産省認定 経営革新等認定機関) 所長 /大手自動車部品メーカーを経て独立。中小企業の社長の「ビジョン」を言語化し経営数字で裏付けを行いビジョン実現の後押しする。
社長の「社外NO2」の役割を新入社員の給料以下の報酬で意思決定に関わるキャッシュフローコーチⓇとして活動中。