社長の『社外戦略担当役員（ＣＳＯ)』の役割を
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キャッシュフロー経営導入支援パートナー
丸山です。
冒頭の図は
「キャッシュフロー経営」を導入されている
中小企業の会社の社長が経営目標を描いたり、
業績を社員と確認、改善する時に使う
「お金のブロックパズル」です。
数字が大きく、複雑な経営指標の上場企業でも
お金のブロックパズルを使えば、簡単にポイント
は読み解けます。
リンガーハットの業績の記事が日経電子版に
出ました。
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リンガーハットの23年2月
期最終赤字4億300万円
業績ニュース
2023年4月14日 22:20
リンガーハットが14日発表した2023年2月
期の連結決算は、最終損益が4億300万円の
赤字（前の期は9億4200万円の黒字）だった
赤字は2期ぶり。
外出機会の増加で客足が戻り既存店売上高は回復
傾向にあるが、原材料費や水道光熱費の高騰で
コストが膨らんだ。
新型コロナウイルス禍の時短協力金など補助金
収入が減ったことも響いた。
売上高は前の期比11%増の377億円、営業
損益は2億9200万円の赤字（前の期は14億
円の赤字）だった。
ちゃんぽん店「リンガーハット」では22年4月
と11月の2度にわたり主力商品を値上げし客
単価が上昇。
同業態の既存店売上高は13%増えた。
増収となったが、小麦などの原材料価格や水道
光熱費の上昇分を補い切れなかった。
同日、24年2月期の連結決算は売上高が前期比
9%増の410億円、最終損益が4億円の黒字に
なる見通しだと発表した。
リンガーハットの既存店売上高はコロナ禍前の
20年2月期の4%減の水準まで回復するとみる
【続きは日経電子版】
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC143YM0U3A410C2000000/
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リンガーハットの概況
（同社の決算短信より）
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１．経営成績等の概況
（１）当期の経営成績の概況
当連結会計年度におけるわが国の経済環境は、
新型コロナウイルス感染症の影響が長期化する中
2022年３月22日のまん延防止等重点措置の
全面解除以降、徐々に制限が緩和されたことに
より、ようやく経済活動の正常化と回復の兆しが
見られはじめました。
一方で、ロシア・ウクライナ情勢の長期化による
世界的な資源価格の高騰や為替相場の大幅な変動
による影響など、先行きは依然として不透明な
状況が続いております。
外食産業におきましては、行動制限の緩和による
外食機会の増加やテイクアウトやデリバリー
サービスの拡充などに伴い、消費者の購買活動は
コロナ禍以前の状態に戻りつつあるものの、
原材料費や光熱費の高騰や継続的な採用難など
事業を取り巻く環境は依然として厳しいものと
なっております。
このような状況の中、当社グループは国産野菜の
使用など、食の「安全・安心・健康」に継続して
取り組むとともに、『全員参加で、永続する企業
体質をつくろう』をスローガンに、企業価値向上
に努めてまいりました。
また、経営戦略方針として次の３つを掲げ、社員
とパート・アルバイト従業員が一丸となって、
全員参加型経営に取り組んでまいりました。
———————-
リンガーハットと言えば、教会をイメージする鐘
が特徴的で、なんと言っても長崎ちゃんぽんです
私もたまに頂きに行きます。
あの白いスープと沢山の野菜が好きです。
また、堅焼きそばにあんかけも美味しいです。
ただ、頻繁に食べに行くほどでもないですね。
飲食店なんで、コロナの影響をもろ受けたと
思います。
これまでのブログで吉野家や和民、すかいらーく
などの飲食店がコロナで苦戦しながらも回復して
いる事例をご紹介しました。
さて、長崎ちゃんぽんのリンガーハットは
どのような改善をして来たのでしょうか？
今回、最新の決算短信から主要な数字のみ
抜き出し、キャッシュフロー健康診断シートで
読み解きます。
では業績を３期分のお金のブロックパズルに
反映したのでポイントを見ていきましょう！
・売上高
コロナ禍～ポストコロナ期は横ばい
コロナ＋円安ウクライナ侵攻期に11%の伸びです
コロナ禍は、コロナ前よりガクンと
減ったのでしょう。
決算短信か有価証券報告書を読み込めば、書いて
あると思いますが、160ページ位ありますので
ザッと見ると、日経の記事にあるように値上げを
しているようです。
これは、吉野家やすかいらーくでも見られる傾向
なので、正当な改善なのでしょう。
・粗利率と営業利益
通常、飲食業は60～70%が平均なので、
よく管理されていると思います。
迷惑なコロナは急に蔓延したので、コロナ禍下
では、売上が下がり、変動費、固定費に手が
打てなかったのでしょう。
大きな営業損失になりました。
ポストコロナ下では、固定費、とりわけ人件費を
下げて赤字幅を圧縮しています。
変動費も下がっているので、粗利率が上がって
います。
コロナ禍では、粗利率62.6% 労働分配率
53.1%とバランスが悪くなっているので、
当然の改善だと思います。
直近では、粗利率65%、労働分配率41.2%
でバランスの改善が見られます。
営業損失も、更に圧縮しています。
（図の営業利益は本業の利益を表していて、
記事の最終利益とは異なります）
円安・ウクライナ侵攻・政府のエネルギー政策の
影響で営業損失は防げなかった様です。
ただ、経営に「もし」は無いです。
どんな状況でも対応しなければなりませんね。
・キャッシュフローと自己資本比率
キャッシュフローは年々減らしておりますが
自己資本比率は年々パーセンテージを
上げています。
キャッシュフローは営業、財務、投資活動の結果
です。
決算短信では、借入金の返済をしたので
キャッシュフローが減り、逆に自己資本比率が
上がったと読取れます。
コロナ前は、自己資本は50～60%越えなので
そこまで戻したい意図が感じられます。
これらは「経営改善計画」を立てて、組織的に
活動しているからだと思います。
年々、良くなっています。
・経営改善
上段の同社の決算短信に
『経営戦略方針として次の３つを掲げ、社員
とパート・アルバイト従業員が一丸となって、
全員参加型経営に取り組んでまいりました。』
とあります。
この「全員参加型経営」が極めて正しい経営能力
なんです。
OBM(オープン・ブック・マネージメント）
と言う手法ですね。
私がクライアント先に導入している
「キャッシュフロー経営導入支援」も仕組みは
同じです。
と言う事は、キャッシュフロー経営を導入すれば
大企業と同等の経営判断や改善が出来る事に
なります。
如何でしたでしょうか？
数字が大きく、複雑な経営指標の上場企業でも
お金のブロックパズルを使えば、簡単にポイント
は読み解けます。
■今日の質問
あなたは過去の業績推移を見える化して未来を
社員と共有してますか？
お読み頂きありがとうございました。
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投稿者プロフィール
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丸山未来経営研究所（経産大臣認定 経営革新等認定機関） 所長 ／大手自動車部品メーカーを経て独立。中小企業の社長の「ビジョン」を言語化し経営数字で裏付けするキャッシュフロー経営導入支援が専門。
社長の「社外NO2」の役割を新入社員の給料以下の報酬で意思決定に関わるキャッシュフロー経営導入支援パートナーとして活動中。
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